Diversitetsekspert: Kvinder skal ses som aktører i en transformation. Ikke som ofre

Reduceret arbejdstid med fuld løn efter barsel, specifikke karriereprogrammer, kvindenetværk og mentorordninger. Værktøjskassen bugner af tiltag, der skal få kvinderne til at blive længere i management consulting – og helst så længe, at de ryger helt til tops i de øverste ledelseslag.

Men det går langsomt og hånden på hjertet: Vi har snakket om den generelle mangel på kvinder i toppen af erhvervslivet i mange år, uden at der er sket markante forandringer.

I en global undersøgelse i 2013 blandt 1400 ledere og 230 virksomheder foretaget af konsulenthuset McKinsey fra udgør kvinderne 53 procent af de menige medarbejdere, 22 procent af mellemlederne, 14 procent af ledere og underdirektører, ni procent af direktørerne og to procent af topcheferne i de undersøgte virksomheder. Knap 10 år senere har de tal kun rykket sig marginalt, konkluderer Mckinsey i en undersøgelse fra sidste år.

Herhjemme har konsulenthuset, Bain & Co sammen med headhunterfirmaet Egon Zehnder sidste år kortlagt kønsfordelingen på ledelsesniveau i de 21 største danske selskaber.  Også her er kønsfordelingen på startniveau nogenlunde lige, men på vej op ad ledelsestrappen falder kvinderne fra. Kun otte procent når op på CEO-niveau.

Og det er det samme scenarie, som gør sig gældende i de danske management-konsulenthuse til trods for, at netop de lever af at rådgive erhvervslivet om ledelse, problemløsning, strategi og organisation. De har tydeligvis ikke løst udfordringen selv.

Årsagen til den stagnerede udvikling skal findes i, at man ikke løser diversitetsproblematikken blot ved hjælp af strukturelle ændringer, hvad end det handler om kvinder, uddannelsesbaggrund, etnicitet eller andre faktorer. Problemet skal i langt højere grad også løses med kulturforandring og inkluderende ledelse, mener Marie Valentin Beck, som er specialist i diversitetsstrategi og har arbejdet med blandt andre Innovationsfonden, DR og på IT Universitetet.

Kvinder vil gerne ofre privatliv for karriere

”Mænd er i dag overrepræsenterede i de beslutningstunge rum, og samtidig har vi dokumentation for, at kvinder oplever forskelsbehandling i højere grad, end mænd anerkender, at det sker. Og det er netop i den her manglende anerkendelse af, at der eksisterer forskelle og barrierer, at problemet ligger. Både når vi taler køn, etnicitet, seksualitet og så videre,” siger Marie Valentin Beck. 

Så når vi taler om, at kvinder ikke vil de her krav om høj performance, så er det ikke korrekt. Derfor er det vigtigt at undersøge og forstå nærmere, hvilke barrierer, der så er for at kvinder ikke i højere grad når til tops i ledelse.

Marie Valentin Beck
Rådgiver og ejer af Bureau M.

For kvinderne vil gerne topledelse, viser førnævnte undersøgelse fra McKinsey. Her svarer hele 60 procent af dem, at hårdt arbejde og lange dage ikke er et problem. De vil gerne ofre dele af deres privatliv for at nå til tops.

”Så når vi taler om, at kvinder ikke vil de her krav om høj performance, så er det ikke korrekt. Derfor er det vigtigt at undersøge og forstå nærmere, hvilke barrierer, der så er for at kvinder ikke i højere grad når til tops i ledelse,” siger Marie Valentin Beck.

Nogle af de barrierer, kvinder ifølge Marie Valentin Becks erfaring typisk møder, kan betegnes som ’mikroeksklusioner’. Det kan være, at man bliver afbrudt, at ens pointer hurtigt bliver fejet af bordet, eller at information tilbageholdes – formelt eller uformelt, bevidst eller ubevidst. Små eksklusioner, der hver for sig kan virke ubetydelige, men som hober sig op. For muligheden og lysten til at performe på en arbejdsplads afhænger af, hvordan man bliver set, anerkendt, inkluderet og reelt lyttet til.

”Her skal man fokusere på, hvordan kvinderne i det daglige oplever at være i organisationen eller ledelsen, frem for kun at se på strukturer og operationelle barrierer. Ellers kommer tingene ikke til at forandre sig,” forklarer hun.

Bedre bevidsthed om bias

I det arbejde er en bedre bevidsthed om ’bias’ afgørende. Bias er ubevidste præferencer, fordomme og forudindtagethed, som kan gøre det svært at se tingene fra den anden parts perspektiv.

”Bias kan beskrives som det, man ikke ved, at man ikke ved. Så hvis der sidder en ledelse primært bestående af mænd, som skal finde ud af, hvordan man gør branchen bedre for kvinderne, så er der stor sandsynlighed for, at der kommer en vis skævvridning af maskuline perspektiver og erfaringer ind over de tiltag,” forklarer hun.

At invitere kvinder med i den udviklingsproces er åbenlyst nødvendigt – men ikke nok. Den siddende ledelse skal også mønstre lydhørhed og ydmyghed over for kvindernes erfaringer og perspektiver og anerkende dem som lige så valide som deres egne:

”Hvad er det, den anden part oplever, og hvad kan jeg som menneske og leder gøre for, at det bliver anderledes?” siger Marie Valentin Beck. 

Fokus på, hvem der skal gøre noget andet, end de plejer, skal flyttes fra den underrepræsenterede gruppe hen på den overrepræsenterede gruppe. Fra kvinderne til mændene.

”Så fokus på, hvem der skal gøre noget andet, end de plejer, skal flyttes fra den underrepræsenterede gruppe hen på den overrepræsenterede gruppe. Fra kvinderne til mændene,” understreger hun.

At se på tingene på en ny måde er noget, man skal øve sig på. For forskellene i kvinder og mænds adfærd, muligheder og perspektiver hviler på århundreder gamle normer for køn og magt.

“Og ja, de normer er under forandring, og der hersker nye værdier og idealer, men undersøgelser viser, at vores hjerner og adfærd stadig ikke helt har fulgt med. Normerne er så indarbejdede, at de er usynlige for os – både mænd og kvinder. Derfor kræver det en meget bevidst, motiveret indsats at ændre,” forklarer Marie Valentin Beck.

Er kvinderne ofre eller aktører?

Som et led i den indsats råder hun ledere til at tilegne sig viden om diversitet og magt, træne forskellige måder at se adfærd på og implementere konkrete tiltag, som bedst muligt sikrer ligebehandling.

”Det kan være et system på møderne for, at alle taler. At man er opmærksom på afbrydelser og specifikt sørger for at bringe dem, der har sagt mindst, på banen: ”Jeg vil gerne lige høre, hvad Nana har at sige her”. Det kan lyde banalt, men det er erkendelser og adfærdsændringer, der skal til for at ændre den kultur, der potentielt står i vejen for kvindernes ønsker og muligheder,” siger hun.

En sidste vigtig pointe, som er afgørende for at skabe forandring, er, at de ledelser, der vil arbejde målrettet med inklusion af kvinderne på ledelsesniveau, gør sig umage for at lytte til kvinderne som aktører frem for ofre. En af de måder, vores gamle normer for køn og magt viser sig på, er nemlig netop, at kvinders fortællinger om forskelsbehandling ofte tolkes som en offerfortælling.

”Historien viser, at vi er flasket op med at høre de her beretninger fra kvinder som ’piv’ i et ligestillet samfund. Ikke som en protest i et uligestillet samfund. Hvis man vil forandringen, hvis man vil ligestilling, så skal man høre de her input som rationelle input med et transformativt potentiale – ikke som misforståelser eller offerudsagn. For hvis du gør det sidste, så er det kun en yderligere reducering af de mennesker, som siger det. Det skaber ingen positiv forandring”.