Da Jeff Bezos tog Amazon fra dødsdømt til dominerende

Fremtidsudsigterne for Amazon så sløje ud i 2001.

Dotcom-boblen var lige bristet, og det kneb med investorernes tillid til alle spirende håb, hvis firmanavn sluttede med et punktum og forkortelsen com.  

Selskabet brugte også for mange penge på mandskab. Og væksten inden for de ældste produktkategorier på netbutikkens digitale hylder, bøgerne, der på daværende tidspunkt udgjorde mere end halvdelen af forretningen, gik nu langsommere efter flere år med tocifrede vækstrater. 

Men et møde samme år skulle vise sig at blive et vendepunkt. Her mødtes Amazon-stifter Jeff Bezos, der den dag i dag stadig er manden ved rorpinden i Amazon, med Jim Sinegal, grundlæggeren af den amerikanske lavprisvarehuskæde Costco.  

Dagsordenen var egentlig et muligt samarbejde mellem de to, men det blev dog aldrig til noget. Til gengæld gik der en prås op for Bezos undervejs. 

Sinegal forklarede bl.a., at modellen bag Costco handler om kundeloyalitet. Costcos koncept gik ud på at tilbyde kunderne billige varer ved at opkøbe store partier og lægge en avance på 14 pct. på varerne – også selv om Costco sagtens kunne tage en højere pris.

Størstedelen af bruttoavancen hentede Costco nemlig på et medlemsgebyr, som gav mening for kunderne, når de f.eks. kunne købe et 47-tommer fjernsyn 200 dollar billigere end hos konkurrenten, forklarede Sinegal til Bezos.  

Netop elementer fra konceptet bag den fysiske varehusbutik Costco er i dag hovedbestanddele i Amazons måske mest succesfulde koncept, loyalitetsprogrammet Prime. 

Kort tid efter mødet med Jim Sinegal annoncerede Bezos over for investorerne, at priserne på bøger, musik og videoer skulle reduceres med 20-30 pct. 

”Der findes to typer detailforretninger: Der er dem, der knokler for at finde ud af, hvordan de kan tage flere penge for varerne, og så er der de virksomheder, der knokler for at finde ud af, hvordan de kan tage mindre – og vi skal være sidstnævnte. Punktum,” sagde Bezos.  

Amazons lukrative svinghjul 

Beskrivelsen af Jeff Bezos’ møde med Jim Sinegal er hentet fra bogen ’Amazon.com – historien om Jeff Bezos og butikken der har alt’, som techjournalisten Brad Stone udgav i 2013. Selv om bogen efterhånden har en del år på bagen og derfor ikke rummer de seneste kapitler af Amazons vilde væksteventyr, er den alligevel det værk, der kommer tættest på at fange essensen af den nærmest mytiske forretning og dens stifter.

Stones bog giver på unik vis et indblik i den tankegang, der ligger bag Amazons eksplosive vækst, de barske kneb og forklaringen på de overraskende sving, som virksomheden tog især i løbet af nullerne ved også at blive en it-gigant med serverparker, e-bogslæser, tablet, videostreaming og den digitale assistent til hjemmet kaldet Alexa. 

Bezos møde med Sinegal, der pudsigt nok foregik på en Starbuckscafe hos ærkerivalen, boghandlerkæden Barnes & Noble, satte nemlig gang i en kædereaktion. 

Bezos inviterede herefter ledelsesguruen Jim Collins, der har skrevet den nærmest ikoniske ledelsesbog ’Good to Great – hvorfor nogle virksomheder tager springet fra god til fantastisk … og andre ikke’, med på et lederseminar. 

En af Collins’ ideer, som sidenhen er blevet en grundpille hos Amazon, handler om, at de bedste virksomheder lykkes med at skabe en form for selvforstærkende svinghjul, der bevarer energien, og som kan påvirkes på forskellige måder for at holde forretningen kørende.  

I Amazons tilfælde blev modellen denne: Lavere priser fører til flere kundebesøg. Flere kunder øger salget og trækker flere provisionsbetalende eksterne sælgere til sitet. Det giver Amazon mulighed for at få mere ud af de faste omkostninger som distributionscentre, der hos Amazon kaldes effektueringscentre, og de nødvendige servere. Og den større effektivitet gør det muligt at sænke priserne yderligere.

Ræsonnementet var, at uanset hvilket led man forstærker i svinghjulet, bør det puste yderligere energi ind i kredsløbet. 

Ubønhørlig.com 

Jeff Bezos stiftede sit selskab den 5. juli 1994. Dengang var world wide web langt fra udbredt, men Bezos havde via sin bachelor i ingeniør- og computervidenskab fra Princeton forstand på computere og øjnede muligheder med en butik på nettet. Allerede fra begyndelsen var ambitionerne skyhøje.

For Bezos handlede det om at skabe en stor forretning med mange varer på hylderne. Det blev dog kun bøger i første omgang. Allerede dengang kunne man købe bøger på nettet og via postordre, men Bezos foretog nogle stikprøver og konstaterede hurtigt, at der var et forbedringspotentiale. Dels tog det lang tid at få bøgerne frem. Dels var bøgerne ofte beskadigede, når de endelig dukkede op.  

Navnet på virksomheden blev efter mange overvejelser Amazon, som refererer til verdens mest vandrige flod, Amazonas i Sydamerika. Bezos ville nemlig skabe verdens største internetboghandel, men inden da var også andre navne i spil.

Bl.a. registrerede Bezos domænenavnet relentless.com – et ord, der bedst kan oversættes til ubøjelig, hård eller ubønhørlig. Begyndelsesbogstavet A havde desuden den vigtige sidegevinst, at det ville poppe op først på alfabetiske lister. 

Dotcom-bølgen fik imidlertid en brat ende omkring årtusindeskiftet. Indtil da var tingene gledet forholdsvist nemt for Amazon. Det kneb ganske vist med at tjene penge, men investorerne troede på forretningen. 

En forsidehistorie i finansmediet Barron’s i 1999 med overskriften Amazon.bomb havde et par år forinden udstillet Amazons problemer med at tjene penge. Det krydspres var en af årsagerne til, at Bezos sadlede om og fokuserede på kundeloyalitet, som siden har hængt ved. 

Væk med tv-reklamer 

Skiftet førte til andre dramatiske skift i forretningen. Først og fremmest droppede Bezos tv-reklamer og rensede ud i marketingafdelingen, fordi han troede på, at mund-til-mund-metoden bedre kunne føre til flere kunder. Han kanaliserede derfor marketingkronerne over i at forbedre kundeoplevelsen for at sætte skub i svinghjulet.  

Amazon begyndte også at eksperimentere med gratis levering, hvilket senere blev fundamentet i Amazons killer-koncept, Prime. Ganske vist var det dyrt, men det øgede også omsætningen. Netop fragtpriser var dengang en væsentlig barriere for udbredelsen af e-handel. 

Bezos ville gerne udvide muligheden for gratis levering, men det mødte modstand hos nogle af de andre chefer, fordi det var dyrt. En af dem fik imidlertid en lys ide: en opdeling af kunderne i to grupper, inspireret af flyselskaberne, som har forskellige priser for fritids- og forretningsrejsende. 

Tilbuddet om gratis levering skulle være permanent for de kunder, der var villige til at vente et par dage ekstra for varerne. Dermed kunne man sænke omkostningerne, fordi det gjorde det muligt at udnytte ekstrapladsen i de ekspresfragtbiler, der blev sendt ud fra de såkaldte effektueringscentre. Amazon døbte servicen Super Saver Shipping.  

En anden vigtig grundpille blev også støbt på det tidspunkt: personaliseringsmekanismen. I 2001 begyndte Amazon baseret på algoritmer og data at komme med forslag til kunderne om andre varer baseret på information om de varer, som kunderne kiggede på, og ikke kun de varer, de købte. 

Amazon havde lige fra dagene som ren e-boghandel arbejdet med at guide kunderne. En redaktionsgruppe skrev tekster om bøgerne på de virtuelle hylder i et forsøg på at kopiere den oplevelse, man kan have med en ekspedient i en fysisk butik. Teksterne var ofte vittige og underholdende. 

Alligevel vandt maskinerne i sidste ende. Trods den menneskelige kreativitet var algoritmerne bedre til at fylde hylderne baseret på kolde, kontante fakta om, hvad kunderne var mest tilbøjelige til at købe. 

Algoritmen Amabot blev således dødsstødet til redaktionsafdelingen og et godt eksempel på, hvordan teknologien styrkede svinghjulet, fordi det øgede salget.

Hele den bagvedliggende logistik fik også en tur ud fra ambitionen om at forbedre kundeoplevelsen. Dengang prægede en meget ineffektiv kultur Amazons effektueringscentre, basalt set fordi det ikke var muligt at planlægge dagene, fordi næsten alt foregik håndholdt og uden standardprocesser. 

Som manden bag hele denne oprydning, Jeff Wilke, der i dag er CEO for Amazons Worldwide Consumer divisionen, konstaterede i Brad Stones bog, så mindede centrene på det tidspunkt mere om produktion og montage end om egentlig detailhandel. I sidstnævnte tilfælde er marginerne normalt små og effektiviteten i højsædet.

Missionen lykkedes nogle år senere, da ekspeditionstiden var bragt ned fra 3 dage til 4 timer. På daværende tidspunkt lå standarden i branchen på 12 timer. 

Oprydning i maskinrummet 

Personer som Jeff Wilke har haft stor betydning for Amazons udvikling. Alligevel er det Jeff Bezos, der igen og igen dukker op i selv de særeste afkroge i fortællingen om Amazon. 

Så hvem er han egentlig, den 54-årige Jeff Bezos, der med en personlig formue på mere end 150 mia. dollar er verdens rigeste? Allerede som barn imponerede han med sit intellekt. Han beskrives som kløgtig og allerede dengang grotesk konkurrenceminded og med sin helt egen tilgang til ledelse. 

Han markerede f.eks. sin foragt for ødselhed på demonstrativ vis. Da Bezos engang opdagede, at der var installeret et fjernsyn i et mødelokale til videopræsentationer, opfattede han det som et klodset forsøg på intern kommunikation. 

”Hvordan kan man på nogen måde formidle noget godt med det,” brokkede han sig. 

Han fik omgående fjernet alle fjernsyn, men lod bevidst metalophængene blive, så folk ville støde ind i dem, når de rejste sig op, som en slags formaning til medarbejderne.  

Han har også skarpe holdninger til intern kommunikation. Da en gruppe medarbejdere i slutningen af 1990’erne foreslog en øget dialog mellem grupper i virksomheden for bedre at koordinere på tværs, reagerede Bezos vredt. 

”I tager fuldstændig fejl,” sagde han. ”Kommunikation er et tegn på dysfunktion. Det betyder, at folk ikke arbejder sammen på en tæt og organisk måde.” 

I stedet skal folk kommunikere mindre med hinanden, lød det, og han pointerede sidenhen behovet for en decentral organisation med selvstændigt tænkende beslutningstagere. Pointen er, at koordinering er tidsspilde, og at personer tættest på problemerne er bedst til at løse dem.  

PowerPoint er bandlyst 

Bezos’ særegne tankegang har også haft indflydelse på andre områder. For eksempel er PowerPoint-præsentationer bandlyst hos Amazon, fordi det ifølge Bezos er vanvittigt let at skjule sig bag bulletpoints. ”Man bliver aldrig tvunget til at udtrykke sine tanker udtømmende.”

I stedet skal alle ansatte aflevere deres fremlæggelser på seks sider med prosa. Bezos kalder det fortællinger. Og nye ideer skal udfærdiges som pressemeddelelser, så man kommer så tæt som muligt på, hvordan ideerne i sidste ende skal sælges til markedet.  

Bezos afskyr konsensus og foretrækker en konfronterende kultur, hvor hans underordnede kæmper for deres sag med data og passion. Denne tilgang er indbygget i Amazons 14 ledelsesprincipper, hvor et punkt lyder, at ”ledere er forpligtet til høfligt at sætte spørgsmålstegn ved beslutninger, når de er uenige, selv når det kan være ubehageligt og trættende”. Mens et andet punkt siger, at ”når først en beslutning er truffet, engagerer man sig helhjertet i den.” 

Bezos’ kompromisløse tilgang til opgaverne i kombination med hans konkurrencegen er naglet fast i Amazons DNA. Og selv om det til tider har gjort ondt på konkurrenter og samarbejdspartnere, er det uden tvivl også nogle af de egenskaber, der har bragt virksomheden videre. 

Tag for eksempel historien om fragtpriserne. I 2002 ønskede Amazon at udnytte sin efterhånden magtfulde position til at presse fragtpriserne ned. En af cheferne blev sat i spidsen for at indhente rabatter hos UPS, men distributionsselskabet nægtede, hvilket førte til truslen om at droppe dem. 

Ingen hos UPS tog truslen alvorligt, men det gjorde Amazon, der prompte lukkede al fragt med UPS, som dermed på få timer gik fra at håndtere millioner af enheder til næsten ingen. Dødvandet varede i 72 timer, indtil UPS overgav sig. Sandheden er dog, at Amazon nok aldrig ville have kunnet klare sig uden UPS. 

Der er også kampen med forlagene, der har solgt bøger på Amazons hylder. Amazon krævede indrømmelser som større rabatter for storindkøb, højere kredit og leveringsordninger, der udnyttede Amazons rabatter hos UPS.

Hvis forlagene ikke makkede ret, truede Amazon med at trække forlagenes bøger ud af den automatiserede anbefalingsmekanisme. Det var en alvorlig trussel, fordi det typisk fik salget til at falde med 40 pct., og forlagene makkede derefter ret. 

Presset gik igen senere, da bøgerne skulle digitaliseres, og hvor Jeff Bezos havde en sindrig plan om, at e-bøger kun skulle koste 9,99 dollar. Det vidste forlagene ikke, og de blev derfor pænt overraskede, da han præsenterede ideen for omverdenen. 

Fra detail til tech 

Et af de større mysterier i fortællingen om Amazon er svinget over mod et it-selskab, der pludselig lægger serverkraft til virksomheder verden over og andre digitale initiativer som e-bogslæseren Kindle, tabletten Kindle Fire og den digitale assistent Alexa. 

En del af forklaringen er faktisk Googles succes lige efter årtusindeskiftet, hvor søgemaskinen blev en ny darling på Wall Street. Google blev kategoriseret som en it-forretning, og analytikerne nærede større håb til den type virksomheder.

Selv om Bezos altid selv havde betegnet Amazon som en it-forretning, blev den af analytikere kategoriseret som en detailbutik på nettet. Den skæbne nægtede han at acceptere, hvilket førte til en række dristige valg. ”Der er kun en vej ud af den knibe, og det er at opfinde os ud af den,” lyder et af hans berømte citater fra dengang.  

Derefter hyrede han it-folk. Det førte bl.a. til servicen Search Inside the Book, som byggede på scanninger af fysiske bøger, så man kunne søge i dem. Det førte også til servicen Mechanical Turk, hvor virksomheder kunne købe ydelser hos Amazon, der så blev løst som mikroopgaver af en hær af løstansatte, der sad ved deres skærme verden over. ”Kunstig intelligens,” som Bezos beskrev det. 

Et andet resultat blev døbt Simple Storage Service og lanceret i 2006. Det gav andre sites og programmører mulighed for at lagre filer, billeder og meget andet på Amazons servere. Det var nogle af de første større tiltag med lagring i skyen. 

En del af tiltrækningskraften var selve forretningsmodellen, hvor kunderne kun betalte for det, de brugte. Bezos sammenlignede det med et elselskab.

”For 100 år siden var man nødt til at bygge sit eget lille elværk, hvis man ville have elektricitet (…) Så snart elnettet kom, droppede de deres generatorer og begyndte at købe strøm fra det,” sagde han og pegede på, at det samme var ved at ske på internettet.  

Fra net til fysiske butikker 

Spørgsmålet er i virkeligheden, hvad Amazon egentlig er for en forretning i dag? Det er vanskeligt at sætte præcise ord på, fordi forretningen har haft så mange krumspring. 

Noget tyder dog på, at guldåren i selve handelsplatformen endte med at blive loyalitetskonceptet Prime, som er bygget op omkring Amazons mange data og algoritmer, og som er blevet en vigtig ingrediens i det svinghjul, der skal skabe loyale kunder. 

Graden af succes stod for alvor klart i 2007. Medlemmerne af Prime købte nemlig flere produkter på tværs af kategorier, og det trak flere leverandører til platformen. Aktieanalytikerne kaldte det ’driftsmæssig gearing’, og den fik Amazons aktie til at stige med 240 pct.  

Prime-konceptet er siden vokset videre til den fysiske verden. Amazons såkaldte 4-sternekoncept slog dørene op til en fysisk butik i New York i september. Konceptet går ud på at bringe Amazons succesfulde formel på nettet ud i den fysiske verden. 

Butikken fører kun varer, som kunderne har givet fire stjerner eller mere i netbutikken. Og selv om det ikke er nyt, at Amazon bevæger sig ud i den fysiske detailhandel – Amazon har allerede en stribe boghandler og investerede også i den succesfulde dagligvarekæde Whole Foods i fjor – fører den nye butik en bred vifte af varer.

Den viderefører også Prime-konceptet, hvor medlemmer af loyalitetsfælleskabet betaler særlige priser, mens andre betaler forhandlerens foreslåede pris.  

Derfor er Prime også det koncept, som konkurrenterne frygter mest. 100 millioner brugere verden over betaler allerede for servicen, og Amazon bliver ved med at give disse kunder mere og mere. I dag tæller tilbuddene alt lige fra rabatter i Whole Foods-butikker til video- og musikstreaming. 

Og Amazon får også noget ud af relationen. Kunderne i Prime-programmet kan f.eks. optjene point, hvis de indvilger i at få varerne leveret langsommere, end de lovede to dage, hvilket igen gør det muligt for Amazon at optimere driften og undgå spild.

For nylig vurderede investeringsbanken JP Morgan, at tjenesten årligt er 785 dollar værd for brugerne, hvilket svarer til seks en halv gang af, hvad den reelt koster.  

Amazon har skabt en succes, og succesmaskinen ser fortsat ud til at rulle videre, om end den fortsat støder ind i bump på vejen. Efter et årelangt pres og flere sagsanlæg hævede Amazon i begyndelsen af oktober mindstelønnen, så ansatte i USA nu er garanteret 15 dollar i timen.  

Amazon er på mange måder en hermetisk lukket virksomhed, så det er vanskeligt at sige noget om, hvordan Amazon selv ser på sin succes. Men det ligger ikke umiddelbart til Jeff Bezos at gå rundt med armene i vejret. 

I 2002, da Amazon kunne berette om det første overskudsgivende kvartal, foreslog en pressemedarbejder, at Amazon indrammede nogle af de positive artikler om virksomheden og hængte dem op på væggene. 

Bezos svarede, at han hellere ville indramme nogle af de negative historier – ikke mindst den førnævnte artikel i finansmediet Barron’s med rubrikken Amazon.bomb. Alt sammen for at fastholde frygten, som han sagde.