Kriseledelse: Engager dig i krisen – men lad være med at gå i panik

Af John D. Stoll
Wall Streeg Journal

For to måneder siden præsenterede den uafhængige tænketank The Conference Board en liste over det, der bekymrer erhvervslivets topledere mest, når de kigger ind i 2020. Undersøgelsen viste, at handelskrig, talentmangel, geopolitik, klimaforandringer, disruption og cybersikkerhed var noget af det, der holdt lederne vågne om natten.

Ingen forudså, at en mystisk ny coronavirus ville lamme det globale erhvervsliv med en kraft, der minder om terrorangrebet 11. september 2011 eller finanskrisen i 2008. I begyndelsen blev udbruddet betragtet som en relativt isoleret trussel, der kunne bryde forsyningskæderne eller dæmpe afsætningen i Kina.

Nu er coronapandemien omdrejningspunktet for alt, og virksomheders beslutningstagere som Harmans administrerende direktør, Dinesh Paliwal, forsøger at finde balancen mellem forberedelse og panik.

Tirsdag 10. marts under et af et to ugentlige styregruppemøder om coronavirus gav direktøren følgende råd til toplederne: ”Don’t freak out.”. “Lad være med at flippe ud.”

Efter mødet, der blev holdt i et konferencelokale på Manhattan i New York, sagde den 62-årige leder: “Man kan godt have sommerfugle i maven, men lad ikke dine medarbejdere mærke det.” Øverst på listen over de ting, som han lærte i jobbet – ikke på handelshøjskolen – står “at passe på ikke at skræmme livet af folk”.

Senere på ugen i en e-mailudveksling skitserer Dinesh Paliwal, hvor hurtigt man skal handle, og hvor vanskeligt det er at gøre, som han siger, i denne “højst omskiftelige situation”.

En leder skal sætte sine ansattes sikkerhed i første række, siger han, også mens de forsøger at stille kunderne tilfredse. Man kan ikke arbejde i sin egen boble, for man er samtidig nødt til at følge anvisningerne fra sundhedsmyndighederne og andre, understreger Paliwal, som fredag 13. marts tilbød alle sine kontoransatte at arbejde hjemmefra.

Roen skal komme oppefra

Dinesh Paliwal lærte kunsten at krisestyre for et årti siden. Dengang, tidligt i hans karriere, kollapsede den amerikanske bilindustri, som Harmans omsætning var så stærkt afhængig af, og mange underleverandører stod over for en likviditetskrise, der truede deres overlevelse.

Næsten alle direktører får på et eller andet tidspunkt i deres karriere mulighed for at indtage rollen som kriseleder. Paul Ingram, der er professor på Columbia Business School, vurderer, at de fleste direktører vil møde en krise inden for en periode på tre år.

De, der har succes i den varme stol, har is i blodet.

“En CEO bør være den, der afvejer og begrænser truslerne,” siger Howard Mavity, som er advokat i Atlanta hos Fisher Phillips, der rådgiver om arbejdspladssikkerhed og katastrofer. Han mener, at coronavirussen giver “en reel mulighed for, at topledere kan tage styringen”.

Mantraet don’t freak out kan kritiseres for at være for passivt i lyset af denne globale krise, men det bør være en gylden regel i disse tider. Alle omkring toplederen forventer, at en travl leder, der har gang i en million ting, straks handler på det, der er mest presserende.

Lige nu – mens direktøren er fanget i bestyrelsesmøder, styregrupper, revision og produktgennemgang – ser hendes medarbejdere folk gå rundt med masker på; hendes leverandører modtager beskeder om aflysninger fra børnenes sportsklubber; hendes chefgruppe ser, hvordan værdien af deres personlige pensionsopsparing skrumper; og hendes kunder ser overskrifter om præsident Donald Trumps indrejseforbud fra Europa, tweets fra lovgivere, der er udsat for virussen, eller falske fotos af den ramte skuespiller Tom Hanks i karantæne sammen med volleyballen Wilson, hans medspiller i filmen ‘Castaway’.

Hurtige beslutninger og svar

Dinesh Paliwals virksomhed, Harman, befinder sig ikke i pandemiens epicenter. Virksomheden laver ikke værnemidler eller rengøringsløsninger; har ikke været ramt af interne virusudbrud; står ikke til at miste milliarder på grund af aflysninger eller strandede forsendelser.

Harman, der er ejet af Samsung Electronics, har betydning som et eksempel på enhver virksomhed, der er med til at holde os oven vande. Den sælger for 25 millioner dollar infotainmentsystemer, radioudstyr og radiotjenester til biler hver dag – dets succes eller fiasko giver smør på brødet for 30.000 mennesker, der arbejder på fabrikker, kontorer, designlaboratorier og teknikcentre over hele verden.  

Dinesh Paliwal kan for eksempel ikke ignorere beskeden fra en medarbejder i Tyskland, der er bekymret for, om det er usikkert at stige på en bus for at tage på arbejde. Direktøren forstår bekymringen. Samtidig ved han efter et dusin år ved roret hos Harman, at man ikke kan producere hjemmefra, og at ingeniør- og designjob kræver det samarbejde, som et kontormiljø fordrer. Så selv om de kontoransatte nu har fået lov til at arbejde hjemmefra, beder han de fabriksansatte møde op på Harmans mange fabrikker, der ligger spredt rundt i hele verden.

En næsten forladt terminal 2 afgangshal i Münchens lufthavn fredag 13. marts. FOTO: LUKAS BARTH-TUTTAS/EPA/SHUTTERSTOCK

I tirsdags, før virksomheden tilbød folk fleksibilitet i forhold til at arbejde hjemme, vidste Dinesh Paliwal, at hvis han begyndte at beordre medarbejderne hjem, kunne det vare seks til otte uger, før han kunne beordre dem tilbage.

En anden ting lå ham på sinde: Hvis han udstedte et fuldstændigt rejseforbud, ville hans salgsmedarbejdere misse et vigtigt møde i Minneapolis med repræsentanter fra Best Buy, en stor elektronikforhandler.

Dinesh Paliwal siger, at det vigtigste er, at hans ansatte, leverandører, investorer og forhandlere ser ham møde op hver dag, hvad enten det er i egen person eller virtuelt.

Dette råd er ikke let for alle at følge.

Torsdag 12. marts gik Philip Jansen, direktøren for London-baserede BT Group, selv i karantæne efter at være blevet testet positiv for den nye coronavirus. Andre britiske telekomchefer fulgte trop og gik i karantæne, fordi de havde været sammen med Jansen til et møde i den forgangne uge.

Hellere engageret end fejlfri

Kriser lærer os, at chefer forventes at handle og engagere sig i højere grad end de forventes at have ret i alle beslutninger.

James Cayne, som var topchef under Bear Stearns kollaps i Finanskrisen, vil altid være mærket af historierne om, at han besluttede at bruge sin tid på at spille golf eller bridge, mens den 85 år gamle investeringsbank kørte i sænk.

Og da direktørerne for Detroits bilproducenter besøgte den amerikanske Kongres for at bede om en redningspakke, skosede politikerne dem for at rejse dertil med firmaets  privatfly.    

Mens nogle direktører falder i søvn ved roret, virker andre lysvågne. Ford Motors bestyrelsesformand og tidligere direktør Bill Ford skrev sit eftermæle i 1999, da han mødte op på den historiske Rouge-fabrik få timer efter en fatal eksplosion. Tv-kameraerne fokuserede på hans ungdommelige ansigt, da han helt enkelt udtalte, at dette var “den værste dag i hans liv”.

I januar 2013 fløj skribenten til denne artikel til Stavanger i Norge for at deltage i en pressekonference med Statoil ASA’s administrerende direktør, Helge Lund. Nogle af virksomhedens medarbejdere var blevet holdt som gidsler og senere dræbt af terrorister, der angreb et naturgasanlæg i Algeriet.

Helge Lund, der var frustreret over manglen på hurtige svar, blev talsmand for den harme og smerte, som angrebene vakte i nordmændene, der stadig var mærket efter højrefløjsekstremisten Anders Breiviks massakre på Utøya.

I de følgende dage var Helge Lund alle steder.

Han overrakte de dårlige nyheder, talte for bedre sikkerhed og kritiserede sit eget firmas alt for store afhængighed af militæret til at bevogte sine kritiske produktionsfaciliteter.

Læren fra 9/11

Tirsdag, kort før mit interview med Dinesh Paliwal, hørte jeg American Airlines’ administrerende direktør, Doug Parker, tale ved en branchekonference. Southwest Airlines’ administrerende direktør, Gary Kelly, havde tidligere sammenlignet faldet i flybookinger med den frygt, som folk reagerede med efter 11. september 2001, og jeg var spændt på at høre, hvordan det konkurrerende luftfartsselskab så på det,

Doug Parker forbigik helt emnet forbrugerhysteri og viste sig som den ledertype, vi higer efter i modgangstider.

“Mens meget af vores land ser ud til at være stivnet i frygt, trækker American Airlines’ stab i uniformen hver dag,” siger han. “Det er takket være dem og deres kolleger hos andre konkurrerende flyselskaber, at vores land stadig er i bevægelse.”

Doug Parker har en arbejdsgruppe, der sørger for, at flyvningerne er sikre, og at de, der bemander flyene, fortsat selv kan føle sig sikre ved frontlinjen. Listen over de myndigheder, som denne gruppe er i kontakt med, er Centers for Disease Control and Prevention, the Transportation Security Administration, det amerikanske udenrigsministerium og Verdenssundhedsorganisationen, WHO.

Det gjorde mig tryg, fordi jeg håber, at mandskabet hos American Airlines både bliver ledet godt og draget omsorg for. Hvorfor? Fordi jeg forventer, at de har samme indstilling som deres chef.

Det kan godt være, at ham, der serverer min kaffe, eller hende, der demonstrerer sikkerhedsselens funktion, har sommerfugle i maven. Men det har kunder som mig ikke lyst til at vide.

Artiklen udkom første gang i Wall Street Journal den 13. marts 2020. Oversat til dansk af Maria Bierbaum Oehlenschläger.