Nu er kriseledelse alle lederes opgave - lær af Forsvaret

I en verden, hvor der er krig i Europa, forsynings-, energi- og klimakrise, høj inflation, stor åbenhed gennem blandt andet SoMe og whistleblower-ordninger, udbredte udfordringer med tiltrækning og fastholdelse og ændrede krav fra nye generationer, er der behov for løbende at gentænke ledelse. 

I Forsvaret lever mere traditionel virksomhedsledelse side og side med ledelse af risikobetonede opgaver.

En undersøgelse foretaget af Ledernes Hovedorganisation i 2022, viser at 60 procent af lederne allerede nu bruger mere tid på kriser end for fem år siden. Og moderne ledelse vil, spår vi, i de kommende år handle endnu mere om en løbende balancering af krisehåndtering og det at skabe pusterum og læring frem mod nye kriser. Her skal den generelle offentlige og private virksomhedsledelse altså fremadrettet gå hånd i hånd med risikoledelse.

Det er en dobbelt ledelsesopgave, vi i høj grad kender fra Forsvaret. I Forsvarets ledelsesgrundlag, som fastlægger gode retningslinjer for effektiv og etisk ledelse, lever mere traditionel virksomhedsledelse side og side med ledelse under risikobetonede opgaver.  

Kriseledelse bliver alle lederes opgave

I de kommende år kommer vi ikke uden om flere kriser – interne såvel som eksterne. Mediesager, mangel på arbejdskraft, klimaudfordringer, energikrise og krig i Europa er eksempler på et øget trusselsbillede. Kriserne vil påvirke mennesker, forretning og samfund, og disse kriseperioder skal selvsagt forebygges, planlægges og håndteres, sådan at belastende perioder ikke rammer forretningen eller medarbejdere og ledere unødigt hårdt.

At have styr på sin kriseledelse er derfor ikke bare en opgave for Forsvaret, det er en opgave for alle ledere. Det skal til for at undgå, at trusselsbilleder og risikobetonede opgaver skaber negative spillover-effekter internt i organisationen, så alt går i stå. Som rådgivere har vi erfaret, at skandalesager om for eksempel ledelsessvigt, magtmisbrug og problemer i arbejdsmiljøet hyppigere end tidligere ender i alvorlige mediesager, ligesom at vi ser, hvordan eksempelvis kritisk mangel på personale, følger af pandemien og uro i den globale sikkerhedssituation og økonomi accelererer behovet for organisationers risikohåndtering.

Ledere føler sig alene, fordi det ikke er defineret klart, hvordan komplekse og kritiske opgaver løses i organisationen.

En krise er karakteriseret ved at komme uventet med kort reaktionstid til følge, ligesom at den udgør en trussel for organisationen. Mange organisationer kan derfor med fordel gøre det samme som i Forsvaret og sørge for, at topledere styrker deres teams, ledelseslag og organisation, så der hele tiden er plads til akut krisehåndtering – men også til pusterum og læring. Det sidste vender vi tilbage til senere. 

Kriser påvirker mennesker

At opbygge organisationer, der er i stand til at håndtere konstante kriser, er vanskeligt i praksis på en række punkter. Det erfarer vi i vores rådgivning af organisationer, hvor vi lige nu oplever at:

• Ledere føler sig alene, fordi det ikke er defineret klart, hvordan komplekse og kritiske opgaver løses i organisationen
• Flere forsøger at opbygge et risikoberedskab, men mangler viden om hvordan
• Der mangler flere steder et psykosocialt beredskab, hvor kriseperioder afløses af pusterum med tid til læring og bearbejdning af oplevelser med det, der har været svært
• Debriefing- og læringsseancer efter kriser er ikke fast praksis efter for eksempel alvorlige arbejdsmiljøsager, omdømmeproblematikker eller ledelsessvigt og magtmisbrug
• Kommunikation før, under og efter større organisatoriske kriseperioder udebliver
• Medarbejdere stopper op og lammes, når en skandalesag eller krise rammer organisationen.

Når kriser opstår, ser vi typisk, at ledelsen forsøger at handle for at imødegå krisen. Nogle gange mere proaktivt end andre og med større og mindre grad af succes. Nogle gange søges krisen endda tysset ned, selvom alle kan konstatere en åbenlys trussel.

I en meget topstyret organisation eller i en organisation, hvor den psykologiske tryghed er lav, sker der ofte det, at resten af organisationen standser op og observerer, indtil krisen dæmpes, eller topledelsen ligner sig selv igen. I et sådan utrygt system handlingslammes organisationen ofte unødigt, fordi der ikke kan træffes beslutninger uden, at ledelsen hele tiden står klar til at afgive retning eller til at forklare, hvorfor medarbejderne og ledere på lavere niveauer skal den ene eller den anden vej. 

Handlekraften skal uddelegeres

Vi ved fra Forsvarets måde at bedrive ledelse på – også i den militære risikoledelse – at det er uhensigtsmæssigt, hvis det alene er den øverste ledelse, der kan træffe beslutninger i rammen af en krise. Det skal alle niveauer kunne. Ellers risikerer organisationen og handlekraften at gå i stå.

Det handler om at gøre alle i stand til at kunne træffe svære beslutninger på et ofte ufuldstændigt grundlag uden altid at vide, hvad man har til rådighed.

En sådan styrkelse af handlekraft i alle led kræver mere end bare at sige, at der skal handles. Den fælles handlekraft og evnen til at kommunikere en retning og lade mennesker handle på baggrund af en intention skal planlægges og indøves løbende. Det handler om at styrke organisationen til ikke at være nervøs for at handle uden hele tiden at skulle spørge om lov.

I en organisation som Forsvaret er det et grundlæggende vilkår, uanset niveau, at man både skal kunne lede i en travl dagligdag og i krise og krig. I dagligdagen træner og uddanner man sig, der samles viden og opbygges kræfter og løses opgaver. Samtidig skal ledelsen gøre sig selv og sine medarbejdere (soldaterne) klar til risikobetonede opgaver, hvor mennesker sættes under pres.

Der handler det om at gøre alle i stand til at kunne træffe svære beslutninger på et ofte ufuldstændigt grundlag uden altid at vide, hvad man har til rådighed – og uden at ledelsen hele tiden står klar i kulissen med svar på alle ens usikkerheder. Topledelsen og de forskellige ledelseslag må med andre ord ikke blive en flaskehals for opgaveløsningen eller en nødvendig handlekraft under krise.

Det kræver som minimum en klar bevidsthed i hele organisationen om, at alle skal kunne træffe relevante beslutninger, og i særdeleshed at alle niveauer forstår, hvilken vej forretningen skal og hvorfor. Her er en nulfejlskultur ikke vejen frem.

Hvordan, der specifikt skal handles under en krise, er i denne sammenhæng heller ikke defineret på forhånd af ledelsen. Det skal ledelsen finde ud af i samarbejde med dem, der er de lokale eksperter og tættest på opgaveløsningen og organisationens interessenter.

Hvis alle ved, hvordan de kan handle i en krise, og hvad målet er, så kan mellemledere og medarbejdere selv navigere, mens andre igen laver mere akut krisehåndtering, uden at alt går i stå.

Tillid og kontrol

I krisetider er det at uddelegere ansvar dog ikke det samme som bare at have blind tillid til organisationen. For at skabe det føromtalte udgangspunkt, hvor organisationen selv kan handle i en krise, skal planerne lægges, og tillid og loyalitet skal opbygges i ’fredstid’.

To ting er vigtige:

1: Når man i en krise skal handle på et ufuldstændigt grundlag, er det vigtigt trods alt at vide, hvornår man er henholdsvis indenfor og udenfor noget, som ikke er etisk eller forretningsmæssigt forsvarligt. 

2: Dem, der skal handle, skal turde handle.

Hvad angår det første, så betyder det, at man som et forberedende arbejde på krisehåndtering skal have sparret, rettet til, korrigeret og indøvet krisesituationer. Det kræver planer, og at planer og risikoanalyser tales grundigt igennem, sådan at alle ledelseslag ved, hvad der forventes af dem. Chefen på det givne niveau må ikke føle sig uforberedt og inkompetent, når krisen rammer.

Her er det topledelsens ansvar både før og efter kriser at undersøge, om det, der sker med opgaven, menneskene og organisationen i forbindelse med en krise, er etisk og forretningsmæssigt forsvarligt. En disciplin, som kalder på løbende læring og evnen til både at handle, korrigere og stoppe op sammen.

Hvad angår det andet punkt, selve modet til at handle, så kommer dét af at arbejde med en generel psykologisk tryghed i organisationen. Det er ikke nok bare at sætte retning, hvis niveauerne, der skal udføre opgaven, ikke tør handle, fordi de er bange for direkte eller indirekte konsekvenser.

En sidste ting, ledere i det private og de offentlige kan lære af Forsvarets kriseledelse, er inkorporeringen af pusterum. I tiden under og efter missioner i Forsvaret etableres der altid debriefing-seancer, som skal sikre disse pusterum, hvor risikohåndteringen bearbejdes i fællesskab og omsættes til læring, således at handlekraft kan bevares og restitution sikres.

Ledelse af disse pusterum som for eksempel debriefing, læringsseancer og tid til pauser og reduktion af arbejdsmængde og tidspres bliver noget, vi nok kommer til at se mere af i den moderne organisation i fremtiden for at sikre den rette balance imellem krise-gearet og individets behov for restitution og hverdag.