Postcorona-ledelse: Vær en del af løsningen og se mulighederne

Vi har mere end nogensinde brug for en opmuntring i denne tid. Så her kommer en observation, der kan give lidt håb: Hvis man kigger på erfaringerne fra tidligere epidemichok for verdensøkonomien, så er det mest sandsynlige scenarie, at vi kommer ud på den anden side af coronakrisen med nogenlunde de samme vækstrater som før og måske endda med udsigt til det bedre, når usikkerheden har lagt sig, og produktion og efterspørgsel kommer tilbage med ny kraft.

Gennem de seneste 100 år har epidemier kun midlertidigt fået den økonomiske cyklus til at bøje af i korte, kraftige chok for derefter at vende tilbage på og fortsætte til over niveauet før krisen. Man kan se i tallene, at det allerede er begyndt at ske i Kina.

Selvfølgelig kan denne pandemi være anderledes. I stedet for en V-kurve kan corona tegne en langsommere genopretning med en U-kurve eller ende i den katastrofale, langvarige recession med en L-kurve. Der var allerede inden coronakrisen tegn på usikkerhed omkring de globale handelsaftaler og politisk ustabilitet. Meget afhænger nu af, hvor længe krisen kommer til at vare, hvornår vi rammer bunden, og om coronaen vender tilbage i en ny mindre bølge til efteråret, hvilket nogle af forskerne forventer.

Allermest er udviklingen dog betinget af ledelsernes evne til at turde se om på den anden side af krisen. Til at få genstartet økonomien fra et godt afsæt. Af ledelsernes evne til at bedrive konsekvent og fremsynet postcorona-ledelse i stedet for at drage et lettelsens suk og vende tilbage til rutinerne, når krisen er overstået. Af evnen til at tage læring af krisen hurtigt og udvikle en mere robust udgave af virksomheden til fremtiden. Af evnen til at se kundernes ændrede adfærd og behov efter krisen og til at tilpasse og forandre organisation og produkter til nye forretningsmål. Sådan lyder helt samstemmende vurderinger og råd fra nogle af de store konsulenthuse som McKinsey, BCG, Deloitte og Bain & Company.

Det kan lyde kynisk at tænke på fremtiden efter coronaen lige nu, hvor båden tager vand ind, og de akutte beslutninger står i kø for at redde, hvad reddes kan, hver eneste dag. Men her er det vigtigt at huske på, at 14 procent af virksomhederne på tværs af alle sektorer faktisk vækster top- og bundlinjer under nedgangstider. De virksomheder, der blomstrer, deler stærke fælles strategiske træk: vækstorientering og planer for langsigtet transformation, mens konkurrenterne løber rundt og er er i gang med kortsigtede nedskæringer.

Tre typer kriseledere

Vi må forvente, at covid-19-krisen permanent vil ændre vores virksomheder og samfund på rigtig mange måder. Det er sandsynligt, at områder som onlineshopping, onlineuddannelse, digitale services, virtuelle møder og hjemmearbejde har indtaget vores hverdag for altid til et helt andet niveau end før krisen. Det er også sandsynligt, at virksomhederne – belært at erfaringerne – vil tænke over at ændre deres forsyningskæder og gøre sig mindre afhængige af nogle få underleverandører i udlandet til deres produktion. For nu blot at nævne nogle få eksempler.

Sådan lidt hårdt trukket op kan kriseledere inddeles i tre typer:

• Den frygtfokuserede leder, som er mest følelsesmæssigt berørt af krisen, mest bekymret og mest overvældet. Konstant på jagt efter seneste nyheder, som kan få skylden for det hele.
• Den ufokuserede leder, der stadig er usikker på, hvad der skal gøres. Som enten spiller rolig, analyserer og venter med at handle, eller som laver nogle kortsigtede kriseinitiativer for at klare en truende likviditetskrise.
• Den strategifokuserede leder, som kigger til enden af epidemien, analyserer kundernes ændrede adfærdsmønster, som bruger krisen til forandring, til at øge virksomhedens robusthed i produktionsleddet, til innovation og omstilling og til nye produkter og vækstmuligheder.

Sars-epidemien er blevet udråbt til at være en af de acceleratorer, der skabte e-handlen i Kina og gigantfirmaet Alibabas succes. Kun seks uger efter det første coronaudbrud ser Kina ud til at være i de tidlige stadier af et opsving. Mens krisen i Kina påvirkede alle sektorer, steg efterspørgslen på mange specifikke områder. Det gælder B2C e-handel (især dør-til-dør modeller), B2B e-handel, fjernmødetjenester, sociale medier, hygiejneprodukter, sygesikring, og andre produktgrupper. De kinesiske virksomheder fokuserer aggressivt på at opfinde nye produkter og udnytte nye muligheder i markedet, som krisen har skabt.

Der er en mulighed i modgang for enhver virksomhed. Det kan synes uempatisk at understrege midt i en sundhedsmæssig krise, men ledere har en forpligtelse til at se fremad, til at forudse og opfylde nye kundebehov, til at nytænke og udvikle strategi, organisation og produkter for at sikre virksomheden et liv postcorona.