”Verdens lykkeligste organisation! Har I tabt sutten?”

Overskriften er ikke noget, jeg har fundet på. Det var den reaktion, jeg fik, da jeg fortalte en ven om den ambition, vi har hos os i Valcon: Vi vil faktisk være verdens lykkeligste organisation.

Og vi har hverken tabt sutten eller fundet de vises sten. Men vi har kigget nøgternt på, hvad det kræver af os som organisation, hvis vi skal levere de ydelser og skabe den værdi, vi gerne vil.

Min påstand er, at alle moderne organisationer står foran samme opgave, hvis de skal levere. Derfor vil jeg gerne dele vores tanker – hvor ufuldendte de endnu måtte synes.

Valcon lever af at rådgive offentlige og private organisationer om at tilrettelægge og gennemføre organisatoriske forandringer.

Uanset om forandringerne er drevet af et ønske om effektiviseringer, vækst, kvalitetsforbedringer, indførelse af ny teknologi eller af ændringer i rammevilkårene, er målet altid det samme.

Det handler om i samarbejde med den enkelte organisation at flytte ledere og medarbejdere fra A til B for at skabe den værdi, der ønskes. 

Samtidig med at vi rådgiver andre, står vi selv med de samme udfordringer og samme typer af nye krav: Hvordan forholder vi os til den øgede forandringshastighed, kompleksiteten, nye teknologier, digitale medier osv.? Hvordan øger vi vores egen omstillingsparathed og organisatoriske agilitet – for at bruge et par modeord?

Kræver personlig udvikling

I vores arbejde oplever vi, at de problemstillinger, vi skal bidrage til at løse, skifter karakter i stadig højere tempo og får en stigende kompleksitet. Vi skal også langt hurtigere identificere og forstå nye problemstillinger og være i stand til at kombinere vores fagligheder for at løse dem.

Det betyder, at traditionelle fagligheder som styring, strategi, teknologi, organisering, forretningsmodellering, ledelsesudvikling, procesmodellering osv. skal sammentænkes på nye måder, og helt nye metoder skal udvikles internt og i samspil med kunderne.

Sådan er det for os – og sådan er det for de fleste private og offentlige organisationer.

Mange svarer på disse udfordringer ved at ændre organisations- og ledelsesstrukturer og incitamentssystemer, indføre agile projektmodeller og nye tilgange til strategiformulering, oprette innovationsgarager, udarbejde nye ledelsesrapporter med real-time data med algoritmer på tværs af nye datakilder og meget andet.

Og ja, den slags kræver det også.

Men helt grundlæggende kommer vi ikke uden om, at det er den personlige udvikling hos os som ledere og medarbejdere, der afgør, om vi kan håndtere og spille konstruktivt ind i forhold til de nye krav. Og så er vi tilbage ved, hvorfor vi har formuleret en vision om at skabe verdens lykkeligste organisation.

Selvfølgelig arbejder vi også på at styrke vores kompetencer, indpode ny viden, uddanne i nye opgaver, processer, roller og ansvarsområder – altså alle de klassiske horisontale kompetencer, så vi fagligt kan mestre det job, vi har.

Det gør det bare ikke alene. Vi skal også udvikles personligt – eller, med andre ord, vertikalt. Det betyder udvikling indefra og ud: Udvikling i at lede os selv og styrke bevidstheden om os selv. Og den udvikling kan ikke tillæres gennem instruktion – den sker kun gennem handling og ændring i mindset og adfærd.

Målet er velvære

I bund og grund er det jo ganske enkelt: Jo mere vi har behov for og ønsker at forandre og transformere vores organisation, jo højere et udviklingsniveau kræver det, at vi har som ledere og medarbejdere. 

Og at løfte det niveau er i virkeligheden den mest kritiske opgave for den transformation af organisationer, som de fleste ledelser har liggende på deres bord.

Ambitionen om at blive verdens lykkeligste organisation meldte vi ud til alle hos os i Valcon, inden vi gik på sommerferie sidste år – sammen med den ærlige besked, at vi ikke præcis ved, hvordan vi skal blive det – eller hvad det konkret kommer til at indebære.

Målet er at skabe en organisation med en høj grad af reel ’velvære’; at skabe et rum og nogle rammer, hvor det er muligt for ledere og medarbejdere at føle en grundlæggende tilfredshed med livet.

Vi søger ikke en organisation i konstant overfladisk happy go lucky-lykkerus. Målet er at få en organisation med medarbejdere, der hviler på et solidt personligt fundament.

En organisation, hvor det ikke bare er legitimt for ledere og medarbejdere at artikulere følelser som ensomhed, usikkerhed, et knust hjerte, en vinterdepression eller andet, der nager, men hvor vi også absorberer og understøtter hinanden i det, der nu en gang hører med til at være menneske.

Vi ønsker at skabe forudsætningerne for en langsigtet og grundlæggende ’lykke’. En ambition, der stiller voldsomt store krav til os som ledelse – og mindst lige så store krav til medarbejderne og alles evne til bl.a. selvindsigt.

Lykkeindeks er første spæde skridt

Som et første skridt på rejsen har vi allieret os med Happiness Research Institute og gjort os selv til et real-time organisatorisk eksperiment, hvor vi skridt for skridt gennemfører konkrete initiativer.

Vi har defineret ’lykke’ ud fra tre dimensioner:

• Life evaluation: Vores nuværende livssituation, f.eks. helbred, stressniveau, selvværd, balance, arbejde, sociale forhold.
• Eudaimonic (græsk for tilfredshed eller åndeligt velvære): Den grundlæggende mening med vores liv, og i hvor høj grad vi realiserer os selv.
• Affective: Umiddelbare følelser – dvs. de følelser, der indikerer lykke.

Det første skridt, vi har taget, er at etablere et lykkeindeks.

Vi er udmærket klar over, at opfyldelsen af vores vision ikke klares med en måleøvelse. Men vi er nødt til at starte der, hvor vi nemmest og hurtigst kan gøre noget, og etablere en fælles forståelse for, hvad vi egentlig arbejder med. Indekset er altså det første skridt ud af mange.

At udmelde målsætninger om at være en agil, omstillingsparat eller fremtidssikret organisation er og bliver en bevidstløs jagt på det uopnåelige, hvis der ikke samtidig fokuseres benhårdt på, hvordan vi transformerer os selv vertikalt, dvs. vores adfærd og mindset.

Det er hverken det nye sort eller en prædiken fra en frelst, spirituel sjæl. Det er såmænd rettidig omhu og det centrale omdrejningspunkt i nutidens lederskab. Den enkeltes udvikling er en del af businesscasen på lige fod med andre organisatoriske investeringer, for at sikre at de strategiske mål nås.

Som ledere eller medarbejdere kan vi ikke håndtere de krav, vi møder, uden tilsvarende at udvikle os selv, vores selvforståelse og evne til at lede os selv.

Det skyldes to ting. For det første medfører øget selvindsigt i egen (og andres) adfærd og mindset, at vi evner at trives i højforanderlige omgivelser og ikke lader os stresse af dem. At være i en højforanderlig kontekst er ikke noget, vi naturligt trives med.

Tværtimod er det en forståelig stressfaktor. I en tidligere klumme har jeg uddybet, hvordan vi som mennesker ikke er naturligt udstyrede med den værktøjskasse, der kræves for at navigere i konstant foranderlighed.

For det andet styrker den personlige udvikling vores evne til at se og forstå stadig større og mere komplekse sammenhænge. Og netop at kunne forstå sammenhænge mellem mange variable – teknologi, data, kundeadfærd, markedsbevægelser, politiske krav, ny regulering, nye forretningsmodeller osv. – og ikke mindst at kunne forstå deres afhængigheder og betydninger er en af nøglerne til, at vi prioriterer indsatsen rigtigt og ikke stresser over enkeltdelene og forsøger at løse dem isoleret.

Den evne kræves ikke kun hos den øverste ledelse – den evne skal medarbejderne også have. For vi forventer, at alle kan arbejde mere selvstændigt, være mere kreative, træffe flere beslutninger og arbejde i nye konstellationer.

Med andre ord er businesscasen ret klar, når det gælder arbejdet med den personlige udvikling hos os selv og vores kollegaer: Der er ingen vej udenom.

Det gælder hos Valcon og i alle andre organisationer. Og det er den på én gang vanskeligste, mest komplekse, udfordrende og mest energigivende ledelsesudfordring, jeg personligt har stået overfor.