At kunne kontrollere fremtiden har altid været en illusion, men vi gør alt for at fortrænge det. 

Når der sker en forandring, er det typisk ledelsens opgave at føre organisationen eller teamet sikkert igennem mod en ny og forbedret stabilitet og forudsigelighed. Og så videre derfra på vanligt effektiv vis. 

Men sådan er virkeligheden bare ikke – slet ikke nu. Det ved alle godt. Men har du som leder taget konsekvensen af det? 

Vi kan lige så godt se det i øjnene. På den anden side af forandring kommer mere forandring.

Nedenstående citat fra en leder i en dansk virksomhed på det globale marked fortæller ganske fint, hvad det er for en virkelighed, man som virksomhed, leder og medarbejder i dag befinder sig i:

”Som i alle andre brancher har vi også været massivt udfordret igennem de seneste år: COVID-19 i samtlige af vores sourcing-lande; stigende råvarepriser; militærkup i Myanmar; mangel på gas i Bangladesh; optøjer i Pakistan; nedlukning af leverandører i Kina på grund af ny energipolitik; blokering af Suezkanalen; stigende fragtpriser og massive forsinkelser … og jeg kunne blive ved. Det føles, som om at hver gang vi kan se lys for enden af tunnelen, er der et godstog, der kommer direkte imod os!”

Effektivitet bliver en hæmsko

Vi kan i hvert fald konstatere, at den dynamiske og foranderlige virkelighed ofte står i direkte modsætning til de grundforudsætninger, virksomheder og organisationer er blevet indrettet efter. 

Man kan i hvert fald konstatere, at den dynamiske og foranderlige virkelighed ofte står i direkte modsætning til de grundforudsætninger, man har indrettet virksomheder og organisationer på.

Tag for eksempel begrebet effektivitet. Strømlinede processer og produktionskæder. Strømlinede forsyningskæder. Høj grad af specialisering inden for ofte klart afgrænsede organisatoriske siloer. Alt sammen noget, der skaber mulighed for høj effektivitet, men jo kun hvis man hele tiden kan følge den skitserede plan og proces. Men det, en vilter og omskiftelig virkelighed fordrer, er netop evnen til at afvige og bryde ud af siloer.

Man må med andre ord tænke anderledes om den verden, man skal agere i fremover. Den er ikke statisk og præget af en grundlæggende forudsigelighed, man burde kunne gennemskue, hvis blot man er 'klog nok'. Nej. Den er derimod bevægelig og præget af uforudsigelighed. Den kan ikke gennemskues, men må udforskes – hvis man er 'klog nok'.

Man må lave sin egen opskrift

Så hvad kan man gøre? Svaret er ikke nogen opskrift. Men mine ti år som leder og yderligere ti år som konsulent har vist mig, at dele af svarene kredser omkring nogle bestemte temaer. Nedenfor skitserer jeg fire udvalgte, du med fordel selv kan tage bestik af som leder.

1: Bliv mere komfortabel med uvisheden/uforudsigeligheden

Mennesket er ikke begejstret for uvisheden. Vi frygter den ofte mere end døden selv, for døden er trods alt konkret, som den australske psykolog Dorothy Rowe har pointeret det. Så hvad kan man gøre for at blive mere komfortabel i den?

Et bud kom en leder fra en større regnskabsafdeling for nylig med i forbindelse med et oplæg, jeg var ude at holde. ”Vi taler os sammen gennem rejsen,” som hun udtrykte det om samspillet mellem medarbejdere og ledere.

For eksempel var hun åben og ærlig om, hvad hun mente, de godt kunne sætte to streger under, og hvad de ikke kunne. Og ikke mindst hvad de så måtte gøre i stedet. Når noget gik mod forventning, undersøgte de det sammen for at blive klogere. Når nogen følte sig usikker på, hvad der ’kom imod dem’, talte de åbent om det. På den måde fik de skabt en tryghed og en accept af, at hverken hun som leder eller de som medarbejdere ’burde kunne vide’.

Så hvor er jeres uvisheder? Hvad burde I tale åbent om?

2: Træk verden tættere på

Jeg sad for nylig i et middagsselskab med en gruppe barndomsvenner. Én af dem bor i dag i London og er landechef for et stort internationalt brand. Snakken faldt på den foranderlige virkelighed, og han brød straks ind: Forkromede planer og kpi’er, dem gav han ikke meget for. Virkeligheden byder på alt for mange bevægelige faktorer til, at det er dér, hans tid for alvor skal bruges.

I stedet bruger han tiden på at komme ud i virkeligheden, til butikker, til leverandører, til kunderne. For dér at fornemme, hvilket potentiale virkeligheden rummer lige nu. Det er lidt som at køre ind i den berygtede parisiske rundkørsel: Nok har man en retning, man gerne vil i, men det er essentielt at holde øje med, hvad der sker lige rundt om én i rundkørslen, for dét rummer svaret på, hvad det næste smarteste skridt kan være for at komme i den ønskede retning. 

Man må med andre ord tænke anderledes om den verden, man skal agere i fremover. Den er ikke statisk og præget af en grundlæggende forudsigelighed, man burde kunne gennemskue, hvis blot man er 'klog nok'. Nej. Den er derimod bevægelig og præget af uforudsigelighed.

Så hvilket potentiale rummer jeres virkelighed lige nu? Og hvor i virkeligheden burde du komme ud for at opdage potentialerne?

3: Inviter mange perspektiver med til bords

En ledergruppe højt i hierarkiet i en stor dansk medicinalvirksomhed tog ydmygt konsekvensen af, at en vilter virkelighed ikke kan forstås entydigt.

Gruppen havde oplevet, at den handle- og eksekveringskraft, der gennem flere år havde skabt stærke resultater, var begyndt at blive en sten i skoen på dem. I deres beslutningsiver var de blevet dårligere til at se og forstå virkeligheden fra forskellige vinkler, så nu endte de tit i blindgyder. Man kan sige: De hastede ind i de parisiske rundkørsler med en antagelse om at kende vejen frem. Det sænkede både kvaliteten af deres beslutninger og betød, at de missede muligheder.

Deres svar blev at trække farten ud af deres beslutningsiver.

Når de var ved at være enige, sørgede de altid for at invitere andre ind, der kunne finde hullerne i osten og provokere dem til at stoppe op. De betragtede tidlig konsensus som et faresignal. De bød uenigheder og alternative – og ofte irriterende – perspektiver med til mødebordet.

Så hvor er I hæmmet af enighed? Hvem burde I invitere ind til at forstyrre jer?

4: Understøt den relationelle forbundenhed

Hvis der er noget, en foranderlig virkelighed har vist, er det et behov for øget samarbejde på tværs af organisationen. Tænk blot på sygehusvæsenet i coronaens tid. Men for at opnå evnen til relativt hurtig tilpasning er der behov for at gøde den relationelle forbundethed.

I en dansk byggekoncern gjorde man det ved at give plads til uformelle rum med faglighed i fokus. Hver måned udpegede ledelsen to-tre specifikke udfordringer, man som organisation stod overfor. Dem, der havde lyst, fik så friheden til over de næste to uger at arbejde på at løse de udfordringer. Ikke i 100 procent af deres arbejdstid, men på den anden side nok til, at det gav mening i forhold til udfordringen.

På den måde stimulerede man de uformelle netværk, samtidig med at man skabte en kultur, hvor man lærte af og med hinanden. Relationerne er den elastik, der gør organisationen fleksibel, når virkeligheden trækker og river i én fra ofte uventede vinkler.

Så hvor burde I skabe stærkere netværk?

Jeg vil vove den påstand, at intet af ovenstående er chokerende nyt, og måske tænker du blot, ”nå ja, det har vi da allerede gjort”. Det underlige er i så fald, at få ledere rent faktisk bruger de erfaringer fremadrettet. Alt for ofte falder man tilbage til gamle vaner og begynder atter at ville styre, kontrollere og kpi-måle sig ud af uvisheden. I stedet skulle man tage sine erfaringer seriøst.

Så hvor tager I ikke jeres erfaringer seriøst?