Bioscience-virksomheden Chr. Hansen står selv reelt kun for en brøkdel af indholdet i de varer, som Chr. Hansens kunder sælger til forbrugerne. Ikke desto mindre holder de internationale mejerier og Chr. Hansens andre kunder deres underleverandør ansvarlig for samtlige produkter – også dem, som Chr. Hansen får produceret af leverandører i den bagudrettede værdikæde, uanset om det er farve fra frø høstet af en fattig bonde i en øde egn af Sydamerika, håndtering af yoghurt-kulturer i Indien eller enzymer fra et lukket og kontrolleret, højteknologisk laboratorium.

”De store kunder har en forventning om, at vi kender alt til vores underleverandører. Men det er en kæmpe udfordring, fordi det dækker over et bredt spektrum, fra en bonde, der er analfabet og dyrker en speciel farve på en enkelt tønde land, til moderne laboratorier, hvor alt kontrolleres,” siger Lars Frederiksen.

Pladsen i midten af en kompleks, global værdikæde er et grundvilkår for virksomheden. Da Lars Frederiksen lancerede virksomhedens seneste forretningsstrategi ”From good to great”, besluttede han derfor, at Chr. Hansen havde brug for en opgradering af sin CSR-politik, så også corporate social responsibility målrettet understøtter forretningsstrategien. 

Den første del af den nye CSR-strategi kom som afslutningen på det seneste årsregnskab. De næste kapitler er endnu kun i støbeskeen med overskrifter om menneskerettigheder og klimapolitik. Områder som alle landets 1.100 største selskaber fra årsskiftet skal forholde sig til, når de redegør for virksomhedens CSR-politikker. Se boks.

Ugens CSR-smag

Del 1 af den nye CSR-strategi i Chr. Hansen er en operationel sag med konkrete mål om bl.a. at genbruge halvdelen af affaldet, reducere CO2-udledningen med 30 pct. og kontrollere alle leverandører i højrisikozoner, herunder bønder fra fjerne egne, der leverer den særlige, røde karmin-farve. Alt sammen inden 2013. 

Som et af landets store selskaber har Chr. Hansen siden regnskabsåret 2009 skullet redegøre for sit CSR-arbejde. Men det er først i seneste regnskabsår, at beskrivelsen er blevet så detaljeret og sammenhængende som nu. Nu går der en lige linje til forretningens strategi fra alle de mål, der rapporteres om. 

CSR-strategien er blevet et strategisk værktøj med tal og målinger på linje med økonomiske nøgletal. F.eks. er det afgørende for Chr. Hansen at fastholde og tiltrække talenter, så der er CSR-mål for sygefravær, uddannelse af medarbejdere og jobtilfredshed. Også ressourceforbruget er afgørende, og der er mål for vandforbrug, vandspild, affald, emballage og genbrug. Endnu mangler målene under overskriften menneskerettigheder, som er den helt store udfordring på CSR-agendaen i forhold til den globale værdikæde. Men de er i støbeskeen, lover virksomheden.

Men Chr. Hansen kommer med Lars Frederiksens ord ikke til at løbe efter ”flavour of the month” inden for CSR. For ham er CSR lige så meget et fravalg som et tilvalg.

”Det er en dagsorden fyldt med frække udtryk, som let kan få én til at fare rundt efter de nyeste trends. Vi lytter. Men udfordringen er at stå fast i vinden og kun forfølge det, der giver mening for vores virksomhed og cool cash,” siger Lars Frederiksen om virksomhedens nye CSR-strategi. 

For Chr. Hansen har det betydet, at CSR-arbejdet er fokuseret på seks overordnende kategorier: 1) sikre produkter, 2) medarbejderrelationer, 3) bæredygtige råvarer, 4) social involvering, hvor forretningen efterlader aftryk, 5) miljø og 6) integritet i forretningen. 

Farver i det fjerne

Alle seks områder skal følges fra dør til dør – fra underleverandørerne i verdens fjerneste afkroge til leverancen af det færdige produkt.

Chr. Hansen samarbejder ikke med brancheorganisationer eller andre om at foretage kontroller hos sine leverandører. Til gengæld har man partnerskaber med lokale NGO’er om at risikovurdere alle leverandører. Due dilligence er den arbejdsopgave, der står øverst i jobbeskrivelsen hos Chr. Hansens CSR-medarbejdere. Der skal hele tiden evalueres på potentielle risici og dokumenteres, at tingene er i orden.

”Det handler om at kunne spotte, hvad der er hovedudfordringen i netop det område,” siger Lars Frederiksen.

Ser man ud over Chr. Hansens produktpalette, er det især farverne, der udgør en udfordring for CSR. Farverne kommer nemlig fra frø, rødder og bær, som er dyrket og høstet af mennesker fjernt fra Chr. Hansens egne højteknologiske produktionsfaciliteter. Det har fået virksomheden til at samarbejde med annatto-bønderne i Brasilien, der producerer frø til at udvinde en særlig orange farve, der bl.a. bruges i cheddarost. Her har den danske virksomhed taget ansvar for at uddanne bønderne for at sikre stabile kvalitetsleverancer. 

God dialog med kunderne

Andre steder er værktøjerne kontrolbesøg eller stikprøver af råvarerne. Kunder kunne også vælge at forlange, at Chr. Hansen skal leve op til faste CSR-standarder, som for eksempel beskrevet i kravene for Fairtrade-certificeringen. 

Med undtagelse af et enkelt farveprodukt – gurkemeje – er Fair Trade dog ikke en mulighed i dag inden for Chr. Hansens farveprodukter. I stedet for at kræve, at Chr. Hansen må løse det, går parterne i dialog om, hvad der så kan lade sig gøre. Ofte finder man sammen en løsning, som matcher det oprindelige krav, men som er operationelt mulig. Andre gange går man i dialog om, hvordan kravet kan honoreres. 

Lars Frederiksen oplever, at dialogerne foregår på et realistisk niveau, for alle har i dag CSR-folk siddende, der ved, at forandringer ikke kommer alene ved at sende umulige krav længere ned i værdikæden. De store må sammen med resten af værdikæden tage ansvar for, at der sker forandringer.

Partnerskab og dialog er bl.a. fundamentet for Dahi-akademiet i Indien, hvor distributører og supermarkeder, der håndterer kulturer fra Chr. Hansen til produktion af den lokale yoghurt Dahi, bliver uddannet og certificeret i forsvarlig omgang med kulturerne. Ved at uddanne kunderne i at håndtere de sarte kulturer har Chr. Hansen fået et mere konkurrentfrit og større forretningspotentiale.

”Der er en forståelse for, at der ikke er nogen quick fixes. Men omvendt er det også en konkurrenceparameter at løse udfordringerne,” siger Lars Frederiksen. 

Politisk pression

Det er snarere myndighederne end kunderne, der presser på for at få bestemte områder inden for CSR på dagsordenen i virksomhederne. Ligestilling og diversitet er lige nu politiske prioriteter både i EU og herhjemme, og det politiske fokus er med til at give området en struktureret opmærksomhed, siger Lars Frederiksen.

Det samme er de skærpede krav om, at de 1.100 største selskaber fremover skal rapportere eksplicit om politikker inden for menneskerettigheder og klima. Igen er den store udfordring for en virksomhed som Chr. Hansen, hvordan de to områder ser ud i de fjerne led af værdikæden. 

I Chr. Hansen er man i fuld gang med at samle data ind på de to områder. Men der går mindst et år, før selskabet er klar med en strategiplan for områderne, for den skal hænge sammen med forretningen, og så skal den være realistisk operationel, lyder begrundelsen. 

”Vi halter ikke bagefter, men vi kommer heller ikke til at gå forrest,” siger Lars Frederiksen om Chr. Hansens CSR-arbejde med menneskerettigheder og klima.

Grundigheden bunder i hans mål om, at CSR er en måde at spare udgifter på. Lars Frederiksen kan ikke sætte eksakte beløb på. Men i virksomhedens præstationsmål, der løber frem til regnskabsåret 2019-2020, lyder ambitionen bl.a., at forbruget af vand og energi kun må stige med maksimalt halvdelen af forbruget i regnskabsåret 2009-2010, at affaldsniveauet skal forblive på niveau med samme regnskabsår, og at 50 pct. af affaldet skal genbruges. 

Desuden er CSR i stigende grad en konkurrenceparameter, siger han.

”CSR er en god forretning. Vi sparer vand og energi. Det giver mulighed for konkurrencefordele, og så er det med til at tiltrække og fastholde medarbejderne,” siger Lars Frederiksen om resultaterne af den nye CSR-opgradering.