Hvorfor er det så svært at lykkes med afbureaukratisering og frisættelse af den offentlige sektor?

Skyldes det manglende politisk vilje til at prioritere? Eller er det enkeltsagernes pres for handling og dokumentation, der obstruerer? Eller er årsagen nærmere en faglig konservatisme hos de fagprofessionelle, som ikke ønsker at ‘blive frisat’? 

Man glemmer den helt konkrete forandringsopgave, det er at frisætte en organisation, fordi man ikke kan svare på, hvad man sætter i stedet for de regler og den centrale styring, man gør sig fri af. 

Forklaringen er sikkert en skøn blanding af disse – og mere til. Men det er vores erfaring, at der findes en mere konkret, næsten banal årsag til, at frisættelsesinitiativer sjældent lever op til intentionerne: Man glemmer den helt konkrete forandringsopgave, det er at frisætte en organisation, fordi man ikke kan svare på, hvad man sætter i stedet for de regler og den centrale styring, man gør sig fri af. Altså hvordan skal de professionelle agere i en frisat praksis?

En omfattende forandringsopgave

Vi har selv arbejdet med frisættelse i flere år, og vi har erkendt, at nogle få, konkrete greb kan bidrage væsentligt til, at frisættelsen kan flytte sig fra ord til handling.

Det er ikke nok at vise et flot eksempel fra en privat leverandør af hjemmeservice i et andet land. Og det er ikke tilstrækkeligt at sige: “Nu er I frisat – find selv ud af resten”.

Frisættelse er en betydelig forandringsopgave, som skal tages meget alvorligt. Ellers ender man et værre sted end udgangspunktet med frustrerede og stressede ledere og medarbejdere, som ikke føler sig i stand til at udnytte det potentiale, de har fået at vide, at de har. Der skal mere til. Her er fire bud på elementer, du kan tænke ind i din organisations frigørelsesproces:

1. Aktivér forestillingsevnen

Den britiske forfatter og tidligere embedsmand Geoff Mulgan advarer i bogen ’Another world is possible’ (2022) om, at vi befinder os i en “forestillingskrise”. Mulgan påstår, at vi som samfund har mistet evnen til at forestille os, at verden kunne være anderledes og bedre end det, vi oplever i dag. 

Vi kan genkende denne bekymring, når vi færdes i offentlige organisationer. Vi ser ledere og medarbejdere, der opgivende konstaterer, at “dette ikke kan fortsætte, men hvad kan vi gøre”, i forhold til snærende økonomiske og administrative rammer, arbejdspres og manglende fokus på kerneopgaven. 

Efter vores erfaring er det at arbejde med fagprofessionelle om en ‘fælles foretrukken fremtid’ en stærk måde at forstyrre vores vanetænkning på: At invitere ledere og medarbejdere til at forestille sig deres organisation, hvis den skulle bygges op fra ny på den måde, der bedst tjener organisationens formål og kerneopgave – og skaber størst mulig trivsel.

Vi har for eksempel arbejdet med afdelinger på flere sygehuse, hvor ledere og medarbejdere har forestillet sig en fælles foretrukken fremtid. Typisk ender disse forestillinger ikke som vidtløftige billeder af et abstrakt og rosenrødt Utopia. Der er snarere tale om fremtidsforestillinger, hvor der er reel tid til at fokusere på den enkelte patients behov, hvor alle fagligheder kommer til orde, og hvor der er balance i arbejdslivet for den enkelte medarbejder. Det lyder måske ikke radikalt, men virkeligheden er mange steder, at disse grundlæggende og ganske rimelige forestillinger om offentlige organisationer virker fjerne og uopnåelige. Frisættelsesprocessen skal have til formål at vise, at de kan blive til virkelighed.

2. Tag udgangspunkt i menneskesynet

Uanset hvilke former for frisættelse der er tale om, så bygger de alle på en anerkendende tilgang til mennesker. Det kan man også kalde for et positivt menneskesyn. Det er en forestilling om, at mennesker under de rette omstændigheder kan træffe informerede og ordentlige valg og handle efter dem.

Men en stor del af de systemer og regler, som embedsstanden og professionerne i den offentlige sektor ‘opdrages’ indenfor, er grundlæggende udtryk for mistillid. Og mistillid nærer mistillid. Vi får med andre ord de medarbejdere, og i sidste ende de borgere, vi fortjener. 

Frisættelse er en betydelig forandringsopgave, som skal tages meget alvorligt. Ellers ender man et værre sted end udgangspunktet.

Der er brug for at eksplicitere det menneskesyn, som frisættelsen tager udgangspunkt i, med de begreber, der giver mening i den enkelte organisation. En simpel, men effektiv, måde at definere menneskesynet på er simpelthen at stille sig selv og kollegerne spørgsmålet: “Hvad tror vi på om mennesker?” og så drøfte de forskellige svar på det spørgsmål. Ofte er der ikke så stor forskel, som man kunne tro.

Den fælles italesættelse kan i sig selv danne udgangspunkt for handling. For det næste spørgsmål vil naturligt være: “Hvis dette er, hvad vi tror på om mennesker, hvordan kan det da være, at vi har organiseret os, som vi har…?”

I vores eget arbejde med at frisætte en organisation har vi oplevet styrken i at stille dette spørgsmål og kollektivt svare oprigtigt på det. Da vi i vores tidligere virke i Dansk Design Center tog udgangspunkt i et positivt menneskesyn, gav de anledning til at opløse alle de strukturer i organisationen, som ikke understøttede, at den kollega, som var tættest på en opgave, kunne træffe de nødvendige beslutninger.

3. Dan et klart billede af den værdi, I vil skabe

Frisættelse kan være et vanskeligt begreb at arbejde med. For det er vanskeligt at modsige, at frisættelse er godt. Men hvis ikke frisættelsen har et formål, så er det svært at give den retning og holde fast i frisættelsen, når det bliver vanskeligt – når man faktisk står og mangler de regler og procedurer, som man forsøger at frisætte sig fra og skabe et alternativ til.

Italesættelsen af, hvilken værdi man søger at skabe, kan dels give retning til frisættelsen, dels motivere til at holde fast, når frisættelsen møder modstand eller giver anledning til ubehag. Når Aarhus Kommune for nylig har igangsat forsøg med frisættelse af en række plejehjem, er det ikke med ét centralt defineret formål, men i stedet med lokalt formulerede formål.

4. Eksperimentér med egen praksis

En omfattende frisættelse består af mange små handlinger. Selve frisættelsesprocessen rummer kimen til at være frisat – man øver sig simpelthen på at være frisat i selve frisættelsesprocessen. 

Vi skylder os selv og de gode mennesker i den offentlige sektor at tage den forandringsopgave, som frigørelse er, alvorligt. Hvis vi gør det, er der ingen grænser for, hvor fantastisk vores velfærdssystem kan blive.

Det er derfor vanskeligt at lykkes med frisættelse som et ‘big-bang’ – som et enkelt ledelsesmæssigt og organisatorisk greb – simpelthen fordi det er svært at regne ud, hvordan frisættelsen konkret skal foregå. Det er mere frugtbart at gå til det som en eksperimenterende og lærende proces, hvor man løbende identificerer potentialer for frisættelse, skaber små prøvehandlinger, lærer af erfaringerne, tilpasser og designer nye prøvehandlinger. Man kan med fordel spørge sig selv: “Hvad er de mindst mulige handlinger, vi kunne gennemføre, som samtidig ville have den størst mulige udsigelseskraft i relation til det, vi gerne vil forandre?”

En afdeling på et sygehus i Region Hovedstaden ønskede for eksempel at undersøge, hvordan man kunne øge tværfagligheden omkring den enkelte patient – og ét af de eksperimenter, de foretog, var at undersøge, hvilken forskel det ville gøre, hvis de forskellige fagligheder placerede sig i et rum, når der blev holdt møder om patienterne. Det viste sig, at dette lille og meget konkrete greb gav plads til, at flere fagligheder kom til orde i samtalen.

Hvad er så perspektiverne for en frisat offentlig sektor? Vi er håbefulde.

Den offentlige sektor er fuld af fantastiske, faglige mennesker, hvor tilliden er relativt høj og magtdistancen lille. Intet sted i verden er der sandsynligvis et lige så stort potentiale for at sætte mennesker og deres faglighed fri som i Danmark. Men vi skylder os selv og de gode mennesker i den offentlige sektor at tage den forandringsopgave, som frigørelse er, alvorligt. Hvis vi gør det, er der ingen grænser for, hvor fantastisk vores velfærdssystem kan blive.