Hartmut Rosa: ”Hvis du vil måle resonans hos mennesker, så se på gnisten i deres øjne”
Den vigtigste lederkompetence er evnen til at lytte. Sådan lyder det fra den tyske sociolog Hartmut Rosa, der er verdenskendt for sin resonansteori om det senmoderne menneskes higen efter mening i tilværelsen. Når resonans omsættes i ledelse, kan det føre til innovation og øget produktivitet. Men det må aldrig blive målet med resonansprocessen, som hverken kan eller skal styres.
Mathilde Weirsøe
Freelancejournalist, Weirsøe Words”Vi skal have aflivet den sejlivede myte, at det at gå på arbejde nødvendigvis skal være lystbetonet.”
Med den udtalelse satte Mette Frederiksen i efteråret 2021 gang i en debat om meningen med vores arbejdsliv.
- Tysk professor i sociologi og politologi ved Friedrich Schiller Universitetet i Jena og førende repræsentant for den nyeste kritiske teori (fjerde generation), der har til formål at afdække undertrykkelse, ufrihed og uretfærdig magtudøvelse i samfundet. Hensigten med kritikken er at ændre samfunds- og magtstrukturer og bidrage til et bedre liv for borgerne.
- Hartmut Rosa er i dag også direktør for Max Weber Center for Advanced Cultural and Social Studies ved Universitetet i Erfurt i Tyskland.
- Han er kendt for sin teori om resonans, der er et modsvar til det fortravlede senkapitalistiske samfund, i Rosas teori kaldet accelerationssamfundet. Hans bøger vinder genklang i hele verden og er oversat til mange sprog.
Hun har siden lagt brænde på bålet ved at understrege vigtigheden af at blive længere ved samlebåndet – og siden trukket i land, fordi debatten gav bagslag i vælgerhavet.
Men uanset hvad Frederiksen faktisk mener, står det klart, at hun med sine udtalelser har ramt nogle tendenser i tiden. Mange mennesker drømmer om mere fritid og en tilværelse, der ikke er dikteret af vores arbejde, men hvor vi kan dyrke andre interesser og værdier med vores familie og venner.
Det er ikke et opgør med arbejdet, men det stiller nye krav til det, ligesom det stiller nye krav til ledelse. Det er i hvert fald analysen fra den verdenskendte tyske sociolog Hartmut Rosa, der er ophavsmand til teorien om resonans.
Resonans opstår, når verden påvirker os, og vi lader os bevæge i takt med de svingninger, vi møder i den. Resonans giver os liv, glæde og mening med tilværelsen, og den kan styrke vores følelse af at høre til i verden. Vi kan opleve resonans i kærlighedslivet, i familielivet, i venskaber, gennem musik og kunst – men også i vores arbejde, forklarer Hartmut Rosa og kommer med en ret enkel målemetode for resonans:
”Hvis du vil måle resonans hos mennesker, så se på gnisten i deres øjne. Stråler de?”
Og stråler, det gør Hartmut Rosas øjne, mens han på en Zoom-forbindelse fra sit kontor på Friedrich-Schiller Universitetet i hjertet af Tyskland ivrigt forklarer, hvorfor enhver leder – også statsledere – bør studere hans resonansteori.
Resonans er relevant for ledere af flere grunde. Først og fremmest fordi det er lederen, der går forrest og skaber grobund for en kultur, hvor resonans kan opstå, og hvor folk har meningsfulde relationer og føler, at de arbejder for en større, meningsfuld sag. En sidegevinst er, at når vi oplever resonans, så præsterer vi ofte bedre. Det vender vi tilbage til.
Fremmedgørelsen skaber mistrivsel
Selvom resonansen vibrerer gennem hele det timelange interview med Hartmut Rosa, så har den generelt trange kår i vores fortravlede, senmoderne samfund, som i hans begrebsverden går under betegnelsen accelerationssamfundet.
Når resonansen udebliver, melder der sig en følelse af fremmedgørelse, forklarer han og uddyber konsekvenserne:
”Så mistrives vi, fordi vores relationer til omverdenen bliver afstumpede, og det kan føre til isolation, angst, depression og udbrændthed.”
Man kan som enkeltindivid træde på bremsen og melde sig ud for en stund, men det er ikke holdbart i længden. Derfor efterlyser jeg en kollektiv beslutning om at sænke tempoet.
Hartmut Rosa
Tysk professor i sociologi og politologi.
Det er især arbejdet, der skaber fremmedgørelsen, for arbejdet udgør ikke længere den primære kilde til mening i tilværelsen. Det er en tendens, der går på tværs af generationer, forklarer Rosa:
”Især de unge ønsker ikke, at arbejdet skal fylde for meget i deres liv. Men vi ser denne arbejdstræthed på tværs af generationer. Boomer-generationen trækker sig tidligt fra arbejdet, generation X og Y prioriterer fritid og familie over arbejde, og nogle trækker sig helt fra arbejdsmarkedet og går all in på forældreskabet, fordi de ikke ønsker et stresset familieliv.”
I hvor høj grad er denne arbejdstræthed og skiftet i indstilling til arbejdet et problem isoleret til rige velfærdssamfund som det danske?
”Arbejdsfatigue er en global tendens. Vi ser det i hele Europa, i USA og Canada. Endda i Brasilien, hvor jeg lige er blevet inviteret til at tale på en konference om netop det. I Kina og i Korea går unge mennesker så langt som til bevidst at forsøge at ende i fængsel, så de kan få en pause fra accelerationssamfundet.”
”Vi har som moderne mennesker brug for at restituere og helt generelt sætte tempoet ned og dyrke nærværet og det formålsløse, for eksempel gennem musik, natur eller gode samtaler,” forklarer Hartmut Rosa.
Men bevægelsen skal være kollektiv.
”Man kan som enkeltindivid træde på bremsen og melde sig ud for en stund, men det er ikke holdbart i længden. Derfor efterlyser jeg en kollektiv beslutning om at sænke tempoet. Det er noget, vi skal diskutere på samfundsplan. Lige nu er konsekvenserne alvorlige i form af stadigt stigende stress og udbrændthed blandt helt almindelige mennesker.”
Resonans vs. produktivitet?
Så hvad gør en moderne leder – en statsleder eller en virksomhedsleder – der skal sikre sin nation eller virksomhed profit, men som ikke ønsker, at folk skal brænde ud? Med andre ord: Hvordan forholder resonansteorien sig til det faktum, at de fleste stater og virksomheder helst skal generere overskud?
”Kriseretorikken, som jeg også ser hos den tyske kansler Olaf Scholz, vil i hvert fald hverken motivere befolkningen til at arbejde mere eller hårdere. Tværtimod. Som borgere i et samfund har vi brug for at vide, at vi arbejder for en bedre verden. Men Scholz og Frederiksen giver os kun kriser og krig at arbejde for. Det motiverer os ikke. Hvem vil arbejde, til de segner, blot for at bidrage til den forfærdelige verden, som de optegner? De skal i stedet give os håb og optimisme.”
Resonans og produktivitet hænger sammen i det moderne arbejdsliv. Hvis gnisten i vores øjne forsvinder, så forsvinder også motivationen og energien, som er den benzin, der gør os produktive.
Hartmut Rosa
Tysk professor i sociologi og politologi.
”Jeg vil gå så langt som til at sige, at hvis du som leder vil skrue op for produktiviteten, så skal dine medarbejdere mærke resonans. Resonans og produktivitet hænger sammen i det moderne arbejdsliv. Hvis gnisten i vores øjne forsvinder, så forsvinder også motivationen og energien, som er den benzin, der gør os produktive.”
”Det samme gør sig gældende i relationen til kunder og klienter, hvor en åben og tillidsfuld dialog ofte vil føre til bedre samarbejde – og dermed en bedre forretning.”
”Men, og det her er vigtigt for mig at sige, resonans er ikke et middel til højere tempo og vækst. Det er et alternativ. Der kan meget vel være afledte effekter, der bidrager til højere produktivitet, ekspansion og vækst for virksomheder. Men det er og må ikke blive målet i sig selv, for så er resonansbestræbelsen ikke autentisk. Og det opdager både medarbejdere og kunder, og så mister de tilliden til ledelsen, fordi de føler sig forrådt.”
Stol på dine medarbejdere – og sæt dem fri
Hvad gør den resonante leder, når krisen kradser, og der skal tages beslutninger, der gør ondt? Hvordan forbliver man lyttende og tillidsvækkende som leder i den proces?
”Nogle gange kan det selvfølgelig være nødvendigt for ledere at tage beslutninger, der ikke falder i god jord hos medarbejderne, for eksempel i forbindelse med omstruktureringer eller afskedigelser. Men så handler det om at lytte til medarbejdernes frustrationer, måske justere retningen eller med respekt og lydhørhed argumentere grundigt for, hvorfor ledelsens beslutning er nødvendig og rigtig for organisationen. Det handler om at være autentisk hele vejen igennem.”
Begrebet resonans henter Rosa fra fysikken og musikken, hvor resonans forstærker lyd ved tilbagekastning fra en overflade eller ved samtidig vibration hos en genstand i nærheden. Overført til den menneskelige verden betyder det, at resonans opstår, når verden påvirker os, og vi lader os bevæge i takt med de svingninger, vi møder i den.
Resonans giver os liv, glæde og mening med tilværelsen, og den kan styrke vores følelse af at høre til. Vi kan opleve resonans i kærlighedslivet, i familielivet, i venskaber, gennem musik og kunst og i vores arbejde.
Rosa argumenterer for, at moderne samfund er karakteriseret ved en konstant acceleration af teknologisk innovation og sociale forandringer. Derfor benævner han vores senkapitalistiske samfund accelerationssamfundet. Det høje tempo og de konstante forandringer skaber en følelse af, at tiden bliver knap. Vi har i dag qua teknologien gode muligheder for at effektivisere tilværelsen og spare tid. Men Rosa forholder sig kritisk, i forhold til hvorvidt de mange muligheder egentlig giver os bedre liv.
Fremmedgørelse opstår, når resonansen udebliver. Konsekvenserne kan være mistrivsel og meningstab, fordi vores relationer til omverdenen bliver afstumpede. Det kan føre til isolation, angst, depression og udbrændthed.
”Autenticitet og evnen til at lytte og respondere frem for at dominere og kontrollere er kernen i god ledelse, for det skaber en tillidsfuld kultur, som er forudsætningen for, at resonans kan opstå og bestå. Jeg vil anbefale alle ledere at stole på deres medarbejdere og sætte dem fri frem for eksempelvis at kræve, at de tidsregistrerer og dokumenterer deres arbejde.”
”Man løber selvfølgelig en risiko som leder, når man ikke kontrollerer – nogle kan potentielt snyde. Men langt de fleste vil gøre deres bedste for at leve op til ledelsens forventninger. Når man som medarbejder har en følelse af, at man bliver betragtet som et individ med høj moral, vil man agere derefter.”
Ude af kontrol
Når kontrol og resonans ikke spiller sammen, hvordan kan man så som ambitiøs leder, der gerne vil opnå bestemte mål for virksomheden, bruge resonans i sin ledelse?
”Outputtet af resonans i ledelse kan ikke kontrolleres. Måske fejler du som resonant leder, men det er en risiko, du må tage. Den risiko løber man i øvrigt altid som leder. Det er vigtigt at forstå, at du ikke kan bruge resonans til målrettet at optimere og øge produktivitet eller arbejdsgange. For du ved ikke, hvor du ender. Måske innoverer du. Måske ikke.”
”Derfor giver det heller ikke mening at tale om ’steps’ og faste koncepter for resonans i ledelse. Man kan ikke sætte det her på formel, selvom mange har forsøgt at omdanne min teori til anvisningsorienterede management-teorier. Det vil jeg gerne advare mod. Resonans er fuldstændig afhængig af konteksten og af de relationer, der opstår mellem mennesker i processen.”
Hartmut Rosa forklarer, at resonansprocessen består af fire elementer:
- Man bliver berørt, fordi noget fanger ens opmærksomhed.
- Man responderer, relaterer og forbinder sig til det.
- Man bliver transformeret – det vil sige, man rykker sig i sin udvikling.
- Processen er ukontrollerbar – man ved reelt ikke, hvor man ender, for man kan ikke styre og designe processen.
Han kommer med et konkret eksempel på, hvordan processen kan tage sig ud i praksis, og hvor den kan føre mennesker hen:
”Jeg hørte om en ledergruppe, der var på resonans-seminar en hel weekend. De diskuterede ledelse, men det blev også til samtaler om hele meningen med livet. Da det blev mandag, sagde de alle sammen deres lederjob op. De fandt ud af, at det ikke var den travle ledertilværelse, der gav deres liv mening. Det eksempel illustrerer den risiko – men også den styrke – higen efter resonans har for mennesker, også for ledere.”
”Vi skal i min optik øve os i at omfavne det, vi ikke kan kontrollere. Det har jeg skrevet om i bogen ’Det ukontrollerbare’ fra 2020, hvori jeg optegner de konsekvenser, det moderne samfunds higen efter kontrol har for menneskets væren.”
AI har ingen dømmekraft
Med AI har ledere fået et nyt ledelsesværktøj, som kan bruges til at forudse og styre processer. Hvordan påvirker AI resonans i ledelse?
- ‘Fremmedgørelse og acceleration’, som er en dybdegående sociologisk analyse af, hvordan tidens hastighed og strukturer påvirker vores følelse af tilknytning og mening i det moderne liv. (2014)
- ‘Det ukontrollerbare’, hvori han diskuterer, hvordan moderne samfunds forsøg på at kontrollere verden ofte resulterer i det modsatte, nemlig uforudsigelighed og ukontrollerbarhed. (2020)
- ‘Resonans. En sociologi om forholdet til verden’, hvor han introducerer begrebet resonans som en måde at forstå dybe, meningsfulde forbindelser mellem mennesker og deres verden. (2023)
”Hvis du som leder bruger AI i din ledelse, er der flere spørgsmål, du skal forholde dig til. Først og fremmest skal du gøre op med dig selv, om du stoler på din egen dømmekraft, eller om du stoler på algoritmerne. For det andet skal du være opmærksom på, at AI har sin egen sans for relevans og opmærksomhed, hvilket betyder, at du måske lukker dit hjerte, sind og ører og overlader resonansen til systemet. Resonans er tæt forbundet med menneskelig – social, moralsk, etisk, endda æstetisk – dømmekraft. Men algoritmer kender ikke til noget af det og har ingen dømmekraft.”
”Det kan meget vel være, at vi på sigt udvikler nyttige AI-værktøjer, der forbedrer ledelse. Men jeg vil holde fast i, at det menneskelige aspekt og de menneskelige relationer forbliver vigtigst i al form for ledelse.”
