For nogle måneder siden blev jeg spurgt af en HR-rådgivningsvirksomhed, om jeg ville stille op til et seminar for personalechefer og fortælle, hvad det kræver at lede kreative medarbejdere. Min umiddelbare reaktion var, at det ikke var noget, jeg vidste noget særligt om. Jeg var ganske vist engang medforfatter på bogen ”Arbejdets nye ansigter”, men underoverskriften dengang var ”ledelse af fremtidens medarbejder”. Og på det tidspunkt, i 2003, lagde mine medforfattere og jeg utroligt nok ikke megen vægt på hverken kreativitet og innovation.

Det har mildt sagt ændret sig. Selv om mange (med rette) formentlig synes, at begreberne er voldsomt slidte, så stræber mange virksomheder – offentlige som private – måske mere end nogensinde før efter at blive nyskabende og innovative. Og for at blive det har mange en formodning om, at man skal hyre, udvikle og ikke mindst fastholde de kreative medarbejdere.

Da jeg tænkte nærmere over det, kunne jeg imidlertid godt se, at jeg måske alligevel havde lidt at byde ind med til seminaret. Jeg har ansat og samarbejdet med designere, forsket i ledelse af designprocesser, og ledet miljøer der skulle forestille at være innovative. Men jeg havde aldrig reflekteret systematisk over, hvad jeg har lært om at lede kreative medarbejdere. Nu var chancen der.

Tre principper for ledelse af kreative medarbejdere

Mit oplæg for HR-folkene foregik en sen eftermiddag på et kursussted lidt udenfor København. Jeg var på scenen lige efter en fremtidsforsker, som tydeligvis havde været et hit, men som også havde drænet noget energi, luften i rummet var blevet lidt tung, og man fornemmede en stemning af, at deltagerne egentlig ville ønske, at programmet var slut nu. Det eneste, der stod mellem dem og aftensmaden, var mig og mit oplæg om ledelse af de kreative. Det kunne godt gå hen og blive op ad bakke.

Princip #1 Skab en mission, man ikke kan sige nej til

Jeg indledte derfor med at fortælle en historie, som jeg i det mindste selv finder inspirerende og energigivende. Den amerikanske ledelsesguru og CIO i Facebook Sheryl Sandberg fortæller i sin succesbog om kvinder i ledelse, Lean In, hvordan hun i sin tid blev rekrutteret af Google. Historien er, at hun kommer til jobsamtale hos Eric Schmidt, som dengang i de tidlige 00’ere var administrerende direktør og medstifter af virksomheden. På det tidspunkt var Google en lille lovende startup med kun en håndfuld medarbejdere. Efter et godt samtaleforløb står Sandberg til at få jobbet, og hun overvejer det seriøst, også selv om det tydeligvis er usikkert og endda dårligere lønnet end det offentlige job, hun kommer fra. Men hun er interesseret, så længe altså stillingen er den rette. Hun ringer derfor og spørger Schmidt, hvilken position hun mere præcist kommer til at få i virksomheden.

Hvortil Eric Schmidt svarer: ”Når man bliver inviteret om bord på en rumraket, så spørger man ikke, hvilken plads man får”.

Den tænkte Sheryl Sandberg så lidt over. Og så tog hun jobbet. Hun blev vistnok ansat som medarbejder nummer 15, eller deromkring. Resten er historie. Hendes karriere tog fart og førte hende nogle år senere til topposten i Facebook. Det er nok også en forholdsvis profitabel historie, hvis man antager, at Sheryl Sandberg var kvik nok til at få sig nogle aktieoptioner med i ansættelsespakken.

I mit eget ledelsesvirke har jeg ikke helt kunnet nå op på Google-højder; men jeg forsøgte på sin vis, da vi i 2007 opslog en række stillinger i min daværende organisation, MindLab. Her hed overskriften i stillingsopslaget: ”Vil du revolutionere den offentlige sektor – indefra?”. Det må have vakt genklang, for vi fik hundredvis af ansøgere, herunder en håndfuld som var absolut fremragende. Det leder mig til princip nummer ét for ledelse af kreative medarbejdere: Tilbyd dem en vision, som er så ambitiøs og inspirerende, at de dygtigste brænder for at være en del af den. Der er ikke noget så motiverende for medarbejdere (og for den sags skyld ledere) end at føle, at man er en del af noget større end sig selv.

Princip #2 Dan rammer, så medarbejderne kan udvikle deres eget jobindhold

Et andet princip, som, jeg oplever, kan motivere kreative medarbejdere, er frihed. I Dansk Design Center, hvor jeg befinder mig i dag, har vi etableret et antal teams med ansvar for noget, vi kalder for strategiske platforme. En sådan platform fokuserer på en markedsmulighed for designere, som vi vurderer, vi kan gøre en forskel for. Den måde, hvorpå vi konkret arbejder i platformene, er ved at forpligte de ledende medarbejdere og deres teams på en ambitiøs vision og et antal hovedtemaer, som de vil tage udgangspunkt i. Vi forpligter dem også på at anvende designmetoder og -processer i arbejdet med idé- og konceptudvikling på platformen. Men derudover giver vi betydelige frihedsgrader for, at medarbejderne kan skabe præcis de nye samarbejder, ideer og løsninger, som giver mening for dem. Vi bestræber os på, at medarbejderne får mulighed for at skinne, at nå høje mål, at få nye netværk, og kommer til at arbejde sammen med dygtige kolleger og partnere. Allerede få måneder efter, vi etablerede platformene, synes jeg i mange tilfælde at kunne se, at medarbejderne udfoldede deres kreativitet og idérigdom, tog ansvar, lagde energi i arbejdet og voksede med det. Dette andet princip handler om, at rammer, der giver et højt mål af frihed, også udløser høje præstationer – i hvert fald når princip ét om en meningsfuld mission er opfyldt.

Princip #3 Investér i medarbejdernes udvikling og kompetencer

Når man leder kreative medarbejdere er det for mig at se uhyre vigtigt at give dem tilstrækkeligt komplekse problemer at arbejde med. Oplevelsen af at være betroet vanskelige og udfordrende opgaver er også noget af det, man vokser mest med – så længe opgaverne ikke stiger én over hovedet, og så længe man ved, at der er ledelsesopbakning. I mit gamle job i Rambøll Management var der (seriøst) mere prestige i at blive projektleder for et ambitiøst og vanskeligt projekt end at smykke sig med en ny, fin titel. Kompetenceudviklingen i højtydende organisationer sker først og fremmest gennem den læring, der sker i opgaveløsningen. Placering af yngre, dygtige medarbejdere på tunge opgaver er dybest set kompetenceudvikling i sig selv. Samtidig er der for mig ingen tvivl om, at det også er uhyre motiverende for kreative medarbejdere at få adgang til videreuddannelse på topniveau. Jeg vil hellere sende en medarbejder en uge på en prestigefyldt international business school én gang, end på tre-fire halvsløje internatkurser herhjemme, som tilsammen koster det samme. Det er ganske enkelt utroligt motiverende at føle, at éns leder synes, at man er så god, at man kan håndtere videreuddannelse på topniveau. At man kan lære med de bedste. Og så bliver man også lige så god som de bedste.

Mit oplæg for HR-lederne varede omkring 45 minutter plus spørgsmål, og her havde jeg tid til at foreslå et par yderligere principper. Det er der ikke plads til i denne blog, så jeg stopper ved de tre. Når det er skrevet, skal I ikke snydes for den historie, jeg sluttede foredraget med, og som mirakuløst nok fik holdt de fleste af deltagerne vågne til det sidste. Historien rummer for mig den pointe, som jeg også indledte med, nemlig at der ikke er noget så motiverende som at stræbe efter noget stort. Og den rummer den pointe, at ægte innovation, og dermed vækst, først kommer, når man tør det.

Historien er som følger: Da den amerikanske præsident Kennedy den 12. september 1962 havde holdt sin berømte tale om at bringe et menneske til månen og sikkert hjem igen, returnerede han til Det hvide Hus og satte sig kort efter til at lave noget papirarbejde. Ingen havde imidlertid på forhånd orienteret chefen for det amerikanske rumagentur, NASA, om præsidentens planer. Så han troppede op i Det ovale Kontor og konfronterede Kennedy: ”Det med at sende et menneske til månen og sikkert hjem igen”, fremstammede han, ”det ved jeg simpelthen ikke, om vi kan.”

Hvortil Kennedy angiveligt, uden at se op fra sit papirarbejde, svarede: ”Det kan I nu.”