Det kræver mod at være menneske, og det kræver endnu mere mod at være en moderne leder.

Lederrollen er under stærk forandring i disse år, da den kræver helt nye balancer. På den ene side skal man tage ansvar og skabe tillid blandt medarbejderne, så de tør følge én. På den anden side skal man turde uddelegere ansvar og initiativ, så medarbejderne oplever en høj grad af indflydelse og formål.

Desuden skal man arbejde bevidst med at øge diversiteten blandt medarbejdere og ledere, hvilket kræver yderligere fokus på at skabe lighed – det vil sige undgå diskrimination og forskelsbehandling – og skabe rammer for den gode inklusion, så alle føler sig trygge og kan yde optimalt.

Vi ser tydeligt på den internationale scene, hvor galt det kan gå med dominerende ledertyper, der nærmest er karikerede i deres optræden og mangel på lydhørhed. De er jo ikke blot tonedøve, men seriøst døve og virker umiddelbart hinsides al fornuft. De forvalter magt på en både egenrådig og tromlende facon, der efterlader andre stemmer skræmte og tavse. 

”Det største problem med blinde vinkler er, at vi ikke aner, hvad det er, vi ikke ser. Spotlight på de blinde vinkler er første skridt til at forsøge sig med at navigere i en verden af komplekse problemstillinger.”

Samtidig mener jeg, at der lige nu vokser en ny type lederskab frem, der langsomt erstatter den traditionelle døve alfaleder. En type lederskab, som endnu famler med sit udtryk, men som handler om at give afkald på magt og idéen om forudsigelighed.

Mange steder sidder man stadig og klamrer sig lidt til Excel-ark, kontrol og forsøg på at genkalde en form for forudsigelighed, der dog ikke længere er til stede. Men i en verden under konstant forandring og med hidtil usete, komplekse problemstillinger er det nødvendigt at byde forandringen velkommen i sig selv, i sin organisation og i sit lederskab. Og ikke mindst som leder byde velkommen til andre stemmer ved at arbejde seriøst med DEI (diversity, equity, inclusion).

Det siger jeg, fordi det eneste, der kan redde os igennem komplekse problemstillinger, er adgang til en høj grad af forskellige input og vidensområder, der kan kvalificere beslutninger seriøst, inden der eksekveres.

Det kan godt være, at vi så må vænne os til at bruge mere tid på beslutningsprocesser, men til gengæld træffer vi beslutninger, der med integration af forskellige og nødvendige perspektiver bliver både mere bæredygtige, motiverende og seriøst formålstjenlige.

Den optimale kombination af forskellighed

Efter min bedste vurdering bliver sammensætningen af gode teams med den rigtige kombination af kompetencer til opgaven én af de vigtigste ledelsesmæssige kompetencer i fremtiden. Og det kræver, at alle er trygge nok til at kunne vise, hvad de egentlig kan.

For hvordan kan du som leder egentlig vide, hvilke forskelligartede kompetencer du allerede har ombord, hvis folk ikke har mulighed for at folde sig ud og vise sig? Og dermed afgøre, hvilke kompetencer du har brug for fremover for at navigere i kompleksiteten med succes.

I en tid hvor mangfoldighed og inklusion er centrale for virksomheders succes, er det altafgørende at skabe et miljø, hvor alle medarbejdere føler sig værdsatte og inkluderede. Det kræver mod at udfordre eksisterende normer og praksisser, men belønningen er et mere innovativt, effektivt og bæredygtigt arbejdsmiljø. Som ledere må vi tage initiativet til at fremme diversitet og inklusion i vores organisationer og tage aktivt del i skabelsen af en fremtid, hvor alle har mulighed for at trives og bidrage fuldt ud.

Vil du med på redningsplanken?

Men overgangen til for alvor at arbejde med DEI i organisationer er mange steder vanskelig, fordi man ikke er sikker på, hvor det leder hen, og hvordan man konkret griber det an.

Heldigvis er hele pointen med DEI, at man ikke på forhånd kan vide, hvor en proces og en beslutning lander henne. Man skal kunne turde at stå i et kaos af forskelligrettede perspektiver, indtil man begynder at se konturerne af form og retning – til gengæld er det i de mange perspektiver, at den optimale løsning som regel kommer frem.

Men det kræver tillid til både processen og ikke mindst til de mennesker, man som leder involverer, og de skal have lige mulighed for at levere optimalt. Her kan der være mange bremseklodser i organisationen, og før man kan arbejde seriøst med DEI i sit lederskab, så skal man helst have integreret DEI i organisationen.

Det starter som en transformerende proces, hvor man i første omgang skal endevende organisationen. Man skal indsamle data om eksisterende diskrimination, forskelsbehandling og eksklusionsmekanismer fra samtlige medarbejdere og naturligvis med særligt fokus på minoritetsgrupper. Når vi taler om ledelse, indregner jeg kvinder som minoritet, men race, etnicitet, handicap, seksualitet, alder, kønsidentifikation etc. er naturligvis i spil.

At få den data kan dog være svært, fordi det hidtil har været stærkt karrieredræbende at tale højt om diskrimination og forskelsbehandling, og derfor vil det mange steder være svært at få sandheden frem, medmindre man anvender en ekstern aktør, der kan sikre alle fuldstændig anonymitet for medarbejderne. Målet for undersøgelsen er således ikke at hænge individer ud, men derimod at kortlægge den forskelsbehandling, der over tid er indlejret i organisationens struktur, kultur og lederskab. Kort sagt: Ærlig snak.

Det er fortsat ikke alle steder, topledelsen har lyst til at blive udfordret af den kritik, der kommer fra minoriteter eller medarbejdere, der oplever forskelsbehandling eller psykologisk utryghed, men ved brug af en ekstern professionel aktør kan man arbejde konstruktivt og fremadrettet med kritikken til at skabe en ny type organisation, der er inkluderende i sin grundessens. Desuden er det muligt at styre uden om de største følelsesmæssige faldgruber, fordi man er i stand til at arbejde konkret og vidensbaseret.

Samtidig kan det være en decideret fordel at få indsigt i, hvilke grupperinger eller forskellige oplevelser der er i organisationen, fordi (top)lederne således ikke forventes at være alvidende og tage beslutninger alene, men derimod kan være åbne omkring, at de har brug for input fra medarbejdere med særlig viden.

Det kræver en generel tillid og tryghed for både ledere og medarbejdere ikke at skulle ’forstille sig’ og ’tro’, men i stedet kende den faktiske situation, integrere nødvendige perspektiver og dermed tage den i situationen bedste og mest bæredygtige beslutning.

Det, vi ikke ser, at vi ikke ser

En solid undersøgelse med fokus på struktur, kultur og lederskab kan danne grobund for en langt større grad af tryghed, tillid og åbenhed både blandt ledere og medarbejdere. Det vil give mulighed for at integrere reel lighed baseret på konkret viden om, hvad der reelt foregår i dagligdagen, som måske er skævt. Blinde vinkler har vi alle, men der er ingen grund til at holde fast i dem. Og det største problem med blinde vinkler er, at vi ikke aner, hvad det er, vi ikke ser. Spotlight på de blinde vinkler er første skridt til at forsøge sig med at navigere i en verden af komplekse problemstillinger og dernæst ledelsesmæssig bevidsthed om egen organisation og de udfordringer, der ligger i vejen for lighed og inklusion.

Herefter kan man arbejde målorienteret og præcist med at åbne for både lighed og inklusion, der er basalt nødvendigt for, at alle kan folde deres talent og potentiale ud.

Ifølge Komitéen for god Selskabsledelse ligger ansvaret for en sund kultur hos bestyrelsen, så det strategiske arbejde med at integrere DEI i kulturen, strukturen og lederskabet kan passende starte her.