Skub og træk i offentlig ledelse

Blandt offentlige ledere kan man ofte høre tale om krydspres og dilemmaer, som er udtryk for sammenstød mellem omverdenens krav.

En myndighed skal for eksempel værne om retssikkerhed og kvalitet, mens den gennemfører besparelser. Den skal opretholde stringens i metoder og fremgangsmåder, mens den samtidig er fleksibel og imødekommende i samspillet med brugere og samarbejdspartnere.

Der er ikke noget galt i, at offentlige organisationer skal navigere i modsatrettede forventninger. Tværtimod er det en del af den offentlige sektors eksistensberettigelse. Vi løser opgaver i offentligt regi, blandt andet fordi der er knyttet komplekse samfundsinteresser til dem.

I den politiske ledelse dannes der koalitioner, der bakker op om bestemte kompromiser og balancer mellem de konkurrerende værdier og interesser. Dette betyder, at en organisations opdrag altid må være udtryk for et kompromis mellem dens ydre og indre interessenter.

Opgaven som leder er at hjælpe organisationens aktører med at begå sig og finde værdiskabende løsninger på opgaver, som er ladet med spændinger og værdikonflikter. Dette kan der være to overordnede tilgange til:

• SKUB, som forsøger at fjerne uklarheder ved at afklare mål, roller, opgaver og ansvar
• TRÆK, som inviterer os til at udforske og reflektere over uklarheder og værdikonflikter med henblik på at give plads til nye og anderledes løsninger. 

  "En trækketeknik kan være at stille viden til rådighed. Som leder sikrer man, at viden fra forskning, udviklingsarbejde og praksis samles og gøres tilgængelig. Denne teknik kan bidrage til at modne og styrke stærke faglige miljøer."

Handlepalet for SKUB og TRÆK

Vi kan opstille forskellige greb under SKUB og TRÆK, som på forskellige måder hjælper organisationen med at udøve dømmekraft i situationer med værdikonflikter.

Tre skubbeteknikker

Generelt for SKUB gælder, at man som leder bruger sin hierarkiske autoritet til at fjerne uklarheder og gøre situationen mere entydig. 

1. Et klassisk hierarkisk greb er at regulere samspillet i organisationen. Det betyder, at man afklarer mål, opgaver, roller og ansvar på en autoritativ måde, som gælder, uanset om medarbejdere er enige eller ej. Positivt set kan den regulerende tilgang medvirke til at skabe et gennemskueligt og trygt rum, som baner vej for samarbejde og beskytter mod illegitim magtudøvelse. Overspilles tilgangen bliver den imidlertid rigid og skaber dekobling, hvor man formelt efterlever alle mulige spilleregler, mens man i dagligdagen handler på andre måder (hykler).
2. En anden tilgang er at overbevise organisationens aktører om formålet, visionen og værdierne i arbejdet. Dette kaldes ofte transformativ ledelse – eller visionsledelse – og sigter på, at man som agitator kan skabe attraktive billeder af organisationens berettigelse og retningen i dens udvikling, som vinder hjerter og sind hos de medvirkende. En begrænsning af denne måde at skubbe på er, at den er mindre virksom, hvis der er stærke værdikonflikter på spil. Visioner kommer til at virke som idealiserede og heroiske og ude af trit med hverdagens konflikter. I værste fald bliver lederen en slags ‘komiske Ali’, som udkaster stadigt mere højtravende pejlemærker i en situation, hvor alle kæmper for at holde sammen på stumperne.
3. Dette kan lede fokus henimod en mere pragmatisk og jordnær forvaltning af værdikonflikter, hvor lederen i dagligdagen søger at forhandle situationsbestemte kompromiser. Dette kalder jeg at købslå. Der gives lidt og tages lidt. Positivt kan dette opbygge en fælles erfaring med at håndtere komplekse opgaver og finde veje sammen. Negativt kan denne tilgang imidlertid være retningsløs og gøre opgaveløsningen til kastebold mellem kortsigtede interesser og værdiperspektiver. Lederen kan finde sig selv i rollen som den overanstrengte ‘fikser’, som med diplomati og snilde forsøger at finde mellemveje og dermed tillader andre at befæste sig i mere primitive positioner.

Tre trækketeknikker

I trækketeknikkerne forvaltes ledelsesautoriteten væsentligt anderledes. Her bruger lederen autoriteten til at skabe et relativt trygt rum, hvor aktørerne i fællesskab kan undersøge uklarheder og konflikter med henblik på at muliggøre løsninger, som ingen på forhånd havde regnet med.

1. En trækketeknik kan oplagt være at stille viden til rådighed. Som leder sikrer man, at viden fra forskning, udviklingsarbejde og praksis samles og gøres tilgængelig. Man pusher ikke bestemte fortolkninger eller løsninger, men lader det være op til en fælles udforskende proces at udlede de rette konklusioner af viden. Denne teknik kan bidrage til at modne og styrke stærke faglige miljøer og skabe ledelse ved at stille høje forventninger til den måde, hvorpå vi begrunder og argumenterer for at gøre noget bestemt. Altså ledelse gennem høje standarder for begrundelser og argumenter. Omvendt kan det være naivt og overdrevent rationalistisk at forvente, at viden i sig selv tæmmer værdikonflikter og skaber en fornuftspræget dialog.
2. En mere udbygget tilgang kan være at se ledelse som det at skabe refleksion og facilitere fælles læreprocesser. Udgangspunktet er at danne sig et billede af, hvad organisationens aktører må lære sig, hvilke samtaler og erkendelser der er brug for, og så hjælpe gruppen med at gennemgå denne erkendelsesproces. Dosering af tempo og refleksivitet er afgørende virkemidler. Udført godt kan den faciliterende leder være med til at opbygge en stærk fælles dømmekraft stående over for komplekse opgaver og udfordringer. Omvendt kan stilen også gøre lederen utydelig og manipulerende, og der kan udøves brutal magt gennem facilitering.
3. Forvaltningen af komplekse opgaver og de underliggende værdikonflikter vil altid være en kilde til spændinger. Lederen kan blive tilskrevet positioner i værdikonflikter som eksponent af den ene eller den anden side i konflikten, for eksempel blive påduttet rollen som ‘politikernes forlængede arm’ eller ‘fagfolkenes talsmand’. Et selvstændigt ledelsesgreb er at kunne rumme de mange projektioner. At rumme vil sige, at man tager imod dem, men giver dem tilbage i nuanceret form – tilført proportioner og kontekst. Man kan vise, at man kan være loyal over for politikerne og samtidig fuldt bevidst om de værdimæssige spændinger, som er indbygget i de politiske kompromiser, og de dilemmaer, som dette kan overføre til det faglige arbejde. Er man dygtig til at rumme, kan man hjælpe organisationens aktører med at forfine deres ståsteder og udøvelse af dømmekraft.

Tre principper for balancen

I balanceringen af SKUB og TRÆK er der en lang række faldgruber, jeg ikke kan komme ind på i denne tekst. Men vi kan opstille tre vejledende principper for balancen:

• Nuanceret kontekstaflæsning: Involvér ledere og medarbejdere i aflæsningen af konteksten og behovet for ledelse. Gør det tydeligt, hvornår du skubber eller trækker, og hvilke hensyn du beskytter ved at gøre det. Og invitér til feedback.
• Nuancering af handlepaletten: Udvid dit repertoire af teknikker og stile, og sørg for at træne dem, du ikke er vant til at bruge. Bruger du ofte de samme to-tre stile, så prøv at iagttage med afsæt i en anden stil. Med tiden opnår du en mere spændstig handlepalet.
• Selviagttagelse: Hold øje med din egen og andres respons. Praktiser selviagttagelse. Hvor udviser du for eksempel selv rigide mønstre, og hvad er på spil for dig her.

Intet af dette vil fjerne kompleksitet eller værdikonflikter fra din dagligdag som offentlig leder. Men det vil hjælpe med at håndtere dem på en mere nuanceret og værdiskabende måde.