I hverdagen gør Peder Tuborgh ikke meget væsen af sig, når han huserer i Arla Foods’ kontorer i Viby i Aarhus. Her virker han sommetider som en lidt reserveret person – et billede, der matcher hans introverte natur.

Alligevel beskrives han som et fyrtårn uden sidestykke i Arla-koncernen. En del af forklaringen skal findes i det engagement, han lægger for dagen, når han først træder op på podiet for at fremlægge sin strategi. Når det sker, lytter alle. Her leverer han den slags taler, der lagrer sig dybt i medarbejderne – også på det emotionelle niveau.

Igennem sin optræden kommunikerer han ikke bare en mission og en retning. Talerne udstråler også ét hundrede procents opbakning til medarbejderne. Og når det sidste ord er sagt, er ingen i tvivl om, at Arlas mission er hjerteblod for topchefen.

“Han investerer sig selv. Han er ikke bleg for at erkende, at missionen også er hjerteblod for ham,” fortæller Tim Ørting Jørgensen, der sidder i koncernledelsen og med base i Düsseldorf i dag er ansvarlig for Tyskland og Holland.

Fra kriser til rekorder

Det brændende engagement er et af de klare karakteristika for Peder Tuborghs lederskab af et Arla Foods, der i august leverede et rekordregnskab for første halvår af 2013.

I det hele taget er det svært at sætte mange fingre på hans CEO-bedrifter. For nok har der været kriser, og nok har Arla været udsat for kritik. Men i de otte år, siden Tuborgh overtog CEO-posten i 2005, er Arla ikke blot vokset til verdens syvendestørste mejeri. Peder Tuborgh har også navigeret koncernen succesfuldt igennem en Muhammedkrise, ekspanderet og fået nye ejerkredse i Storbritannien og Tyskland og ikke mindst driblet Arla sikkert gennem finanskrisens trange tider ved at fastholde en til tider udfordret kurs mod mere bæredygtighed.

Netop den strategi er i dag helt afgørende for Arla Foods’ succes i Kina.

"Havde Peder ikke holdt fast i hele sustainability-dagsordenen, Arlagården og konceptet “Tættere på Naturen”, var vi ikke kommet nogen vegne i Kina,” vurderer Tim Ørting Jørgensen med en henvisning til, at Kina i disse år er udfordret af store problemer med fødevaresikkerheden – og den udfordring gør andelsselskabet Arla Foods’ tradition for kontrol med hele værdikæden fra ko til bord til et meget værdifuldt kort i konkurrencen med andre mejerier.

Arlas topchef Peder Tuborgh er kendt for sit brændende engagement. Arlas mission er Tuborghs mission.

Netop evnen til ikke at lade sig påvirke af midlertidig turbulens er vigtig som topchef for Arla Foods – ikke mindst fordi man på den post navigerer i et væld af forskellige interesser: andelshavere, der gerne vil have en høj pris for den rå mælk, supermarkedskæder, der presser prisen og stiller store krav, og politikere, der har en holdning til en af Danmarks største fødevarevirksomheder.

“Det handler om at have et meget stærkt indre kompas og en respekt for alle interessenter – og hele tiden formå at fastholde en konstruktiv dialog,” siger HR-direktør Ola Arvidsson.

Peder Tuborgh ved godt, hvor han vil hen. Strategien flakker ikke, men tilpasses løbende. Justeringerne sker sommetider med basis i dybe analyser, hvor Peder Tuborgh selv dykker ned i de rå tal. Andre gange, når tiden er knap, justeres der og træffes beslutninger hurtigere og med basis i en mavefornemmelse.

Peder Tuborghs brændende engagement er imidlertid kun en af dimensionerne hos lederen af det store mejeriselskab. En anden og ikke uvæsentlig dimension er hans evne til at læse personers styrker og svagheder og hele tiden optimere sit hold.

“Peder er god til at udvælge sin flok og sætte sit team – på det rigtige tidspunkt. Han er meget bevidst om vores styrker og svagheder,” siger Tim Ørting Jørgensen. Han fremhæver også Peder Tuborghs utålmodighed som en stærk drivkraft, der gør, at hans engagement smitter ned i organisationen.

“Han er hele tiden meget opmærksom på, at strategien skal eksekveres og ikke bare støve til på en reol,” siger Tim Ørting Jørgensen.

Spreder tryghed

En af Peder Tuborghs ledelsesmetoder er at være til stede. Overalt og hele tiden. På intranettet kan medarbejdere – høje som lave – gå i direkte dialog med topchefen, der gerne besvarer og deltager i debatter. Han er også typen, der holder organisationen fast på, at magt korrumperer. I ledelsesgruppen er det ofte til debat, og han ser selv sit CEO-job som et, han har fået til låns, og som han skal beklæde bedst muligt i den periode, han varetager det.

Og så har han en kvalitet, beretter flere, som gør det muligt for organisationen at handle og agere effektivt, også selv om chefen lægger hårdt pres med sin utålmodighed:

“Man ved, hvor man har ham henne. Han bakker altid sine folk op, og det gør, at man langt ned i organisationen føler en tryghed: Bare man gør sit bedste, så skal det nok gå,” siger Ola Arvidsson.