Ledere i det offentlige: Gå foran

Tilbage ved Radikale Venstres nytårsmøde i Nyborg i begyndelsen af året var der en interessant politisk debat mellem Franciska Rosenkilde, Martin Lidegaard, Søren Pape Poulsen og Lars Løkke Rasmussen.  
 
På et tidspunkt drejede debatten sig om havvindmøller, godkendelsestider, bureaukrati, sagsbehandling, siloer, samarbejde mellem myndigheder med mere.  
 
I den debat mindede Lars Løkke om alt det, man kunne overkomme og gennemføre under coronaen. Og så tilføjede han: ”Tænk, hvis vi under coronaen havde arbejdet normalt, det vil sige som nu, så havde vi ikke fået bestilt mundbindene endnu.”  
 
Det er en særdeles interessant bemærkning fremsat af en person, hvorom man i hvert fald kan sige, at hvis der er noget, han har indsigt i og erfaring med, så er det den offentlige sektor og den måde, den fungerer på.  
 
Debatten og Lars Løkkes udtalelse mindede mig om et møde, jeg var med til i et ministerium i slutningen af 2022. Her talte jeg med en leder, der havde en længere karriere i den private sektor forud for lederstillingen i ministeriet. Under vores samtale sagde han med reference til erfaringerne fra den private sektor: ”Jeg har ikke tidligere oplevet nogen, der har så travlt og samtidig bestiller og leverer så lidt, som det er tilfældet her i ministeriet.”  
 
Det er selvfølgelig meget spidse formuleringer, men de er korrekt citeret. Meget tankevækkende observation. Og sammen med Lars Løkkes konstatering maner disse to menneskers udsagn til alvorlig eftertanke. 

Er den offentlige sektor ved at sande til i siloer? 

Man kan selvfølgelig ikke generalisere ud fra to menneskers udtalelser og erfaringer. Selvfølgelig ikke. Men man har lov til at tænke lidt over disse udsagn. Eller rettere: Man bør tænke over det, for man bliver bekymret for, om den offentlige sektor er ved at sande til i fænomener og tilstande, som vi ikke længere kan forstå og løse med de gamle begreber og modeller. 

Er det mon ikke tid til at tænke nyt – radikalt nyt – mange steder i den offentlige sektor? 

  
 
Er det mon ikke tid til at tænke nyt – radikalt nyt – mange steder i den offentlige sektor? 
 
Det handler for mig at se for meget om begreber og fænomener som sagsbehandling, fag, teams, afdelinger, hierarkier, traditioner, grænser, bekendtgørelser, lovstof, ressortområder, ansvar, rettigheder, nidkærhed, domæner. Her, hvor man beskytter sig selv og egen afdeling og markerer grænser. 
 
Det handler om at bevæge sig op og ned i klart definerede hierarkier, om egen karriere og forfremmelse, om bonus og belønninger, og måske først og sidst om siloer og søjler. Om bureaukrati. Om mangel på samarbejde. Om mangel på helhedstænkning. Om mangel på loyalitet over for opgaven, over for helheden. 
 
Jeg håber, og jeg er også overbevist om, at dette er noget, som den nye regering, nu hvor den er kommet godt i gang med arbejdet, vil tage alvorligt. Det var i hvert fald udenrigsministerens klare budskab på det radikale nytårsstævne. 
 
Det er næsten ikke til at overvurdere, hvor mange ressourcer, hvor mange initiativer, hvor mange gode idéer, hvor megen motivation og engagement der går tabt og sættes til i organisatorisk og ledelsesmæssigt fnidder og spil, hvis vi skal tage de to udsagn fra udenrigsministeren og den anonyme ministerieleder for pålydende.  
 
Og selv om jeg igen understreger, at man ikke kan generalisere ud fra to observationer, så er jeg overbevist om, at enhver ansat i den offentlige sektor i Danmark kan bevidne og bekræfte silo-, søjle-, territorie- og ressorttænkningen. Den offentlige sektor er fyldt med mennesker, der har massive negative erfaringer fra disse områder.  

Ansvar for delen – og for helheden 

Vi bliver nødt til at gøre noget ved det. Regeringen bliver nødt til det. Men det skal alle de tusinde ledere, der hver dag agerer i den offentlige sektor, fungerer som ledere i departementer, styrelser, organisationer, teams med mere, også. 

Den gode leder har altså et dobbeltrettet ansvar: For delen og for helheden. Så selvfølgelig skal regeringen gøre noget aktivt, men det skal alle de ansatte også, herunder naturligvis de ansatte i lederfunktioner. 

 
 
De har også et selvstændigt ansvar for at påbegynde en proces, hvor man får sadlet om. Noget af det, der nemlig karakteriserer en god leder, er, at vedkommende balancerer mellem at varetage et ansvar for delen, for området, for afdelingen med mere, samtidig med at lederen også har et medansvar for helheden.  
 
Den gode leder har altså et dobbeltrettet ansvar: For delen og for helheden. Så selvfølgelig skal regeringen gøre noget aktivt, men det skal alle de ansatte også, herunder naturligvis de ansatte i lederfunktioner. 
 
Man kan ikke med nok så mange dekreter og bekendtgørelser sikre sig mod silo- og søjletænkning og -praksis. Man kan facilitere, belønne, straffe, modvirke og medvirke. Men til syvende og sidst beror det på den enkelte medarbejder og leder ude i alle delene af den offentlige sektor. 
 
Det kunne være et universitet, en styrelse, et ministerium, en afdeling, et kontor etc. Det er her, alle sagerne, spørgsmålene, analyserne, møderne og alle relationerne findes og håndteres.  
 
Mit møde i det nævnte ministerium handlede faktisk om strukturændringer som svaret på både det ene og andet. Og det er rigtigt: Strukturer skal mange steder ændres, men nok så gennemtænkte strukturændringer løser ikke i sig selv ret meget, hvis de ikke bakkes op med værdi- og kulturændringer, med viden- og kompetenceudvikling og med ændrede ledelsesformer og ledelsesværdier. 

Så gå dog foran! 

Men hvordan får vi det så til at ske i praksis? Hvad gør man? Der findes 1.000 forslag, svar, værktøjer, kurser og lærebøger. 

Gå foran! Vis vej. Vis vejen! Hvis svaret og ønsket er samarbejde, så samarbejd!

 
 
Her vil jeg bare nævne én fremgangsmåde, der i mange 1.000 år har virket. Princippet hedder: ”Det er ikke det, du siger, der er afgørende. Det er det, du gør”. 
 
Så svaret hedder: Gå foran! Vis vej. Vis vejen! Hvis svaret og ønsket er samarbejde, så samarbejd! Hvad betyder det i den store statslige sammenhæng? Det betyder:  
 
Ministre: Samarbejd!  
Departementschefer: Samarbejd!  
Afdelingschefer, kontorchefer etc.  
 
Jo flere der går foran, desto mere virker det. Det kan suppleres med allehånde strukturelle, proceduremæssige, formelle beskrivelser, vedtagelser, skriftlige formuleringer af ledelsesgrundlag og meget andet – og det skal det, men hvis ikke de enkelte konkrete aktører handler og gør det, man ønsker skal gøres, så kan man skrive og lave nye strukturer i én uendelighed. Der sker intet. 

Nogen – og det begynder altid med toppen, hvilket er statsministeren – skal gå foran! 
 
I en slutnote vil jeg understrege: På trods af bemærkningerne om privat og offentlig sektor siger jeg ikke, at alt det negative udelukkende findes i den offentlige sektor, for det er helt åbenbart ikke tilfældet. Alle fænomenerne findes i begge sektorer.