Opsøg bøvl, og rust dig mod skandaler om dårligt arbejdsmiljø

De seneste ugers blotlagte arbejdsmiljøproblemer hos visse politiske partier, medier og virksomheder viser, at det at skabe et ordentligt psykisk arbejdsmiljø ikke længere blot er et internt anliggende.

Den strømning har vi været vidne til de seneste år.

Tværtimod er et godt arbejdsmiljø og ordentlighed i ledelsen i dag helt afgørende for organisationers omdømme og evne til at bevare følgeskab.

Vi lever med andre ord i en tid med stigende offentlig bevågenhed på kriser og skandaler i organisationers ellers interne arbejdsforhold. Og det skal man forholde sig til.

Alligevel er det at lede medarbejdere i en organisation, der er ramt af interne kriser og skandalesager, et overset og utrænet felt i ledelse. Det samme er det grundlæggende strategiske arbejde med at forebygge interne kriser og organisatoriske kollaps til at begynde med.

Det er svært at forstå, for konsekvenserne er enorme, når krisen rammer, og medarbejderne går til pressen med deres oplevelser af dårlig ledelse og et kuldsejlet arbejdsmiljø. 

Alt for mange steder får ledelsen først taget arbejdshandskerne ordentligt på i forhold til det psykiske arbejdsmiljø, når problemerne i organisationen er blevet rigtig alvorlige.

Vi tog fejl i ledelse

Skal vi forebygge kriser og skandalesager, må vi tale mere om lederes evne og vilje til at opdage, spore og ligefrem opsøge problemerne i organisationen. Til at være i – og til at blive i – de svære samtaler og drøftelser.

For de svære samtaler er noget, både ledere og medarbejdere skal kunne rumme at træde ind i.

Efter mange års fokus på positive ledelsestilgange som anerkendende ledelse, værdibaseret ledelse og visionær ledelse, er der ikke mange erfaringer med som leder ligefrem at opsøge bøvl og svære samtaler, allerede mens problemerne er små.

Ledelsestrenden har længe været, at vi skal se frem, kigge ud og skabe anerkendelse og en positiv kultur i organisationen, hvorfor evnen til at håndtere konflikter, modstand, oplevelser med krænkelser eller samarbejdsvanskeligheder er blevet nedprioriteret.

Vi har som ledere derfor ikke samme vanthed med og naturlige forhold til at acceptere, at ledelse også er at kunne være i det svære.

Da slet ikke sammen med medarbejderne, som vi helt har overset i udviklingen af ledelse. Vi tog fejl i ledelse, hvis vi fik skabte en forestilling om, at ledelse altid skal føles rart og godt.

Alt for mange steder får ledelsen først taget arbejdshandskerne ordentligt på i forhold til det psykiske arbejdsmiljø, når problemerne i organisationen er blevet rigtig alvorlige. Når ansatte går til Arbejdstilsynet, kontakter pressen, forlader organisationen eller lægger armene over kors og vender ledelsen ryggen. Men der er det også ofte for sent.

Det er ikke nok at lytte

Med afsæt i flere tusinde interview og samtaler med ansatte på tværs af kriseramte organisationer i stort set alle brancher har vi for nylig skrevet bogen ’En medarbejders bekendelser om ledelse’, som udkom i juni på Akademisk Forlag.

Her giver vi medarbejderne ordet, så de kan vise os et nyt perspektiv i ledelse med fortællinger om, hvordan ledelse sanses og mærkes på nærmeste hold hver dag. Vi har blandt andet spurgt til ansattes oplevelser med arbejdsmiljøproblematikker. 

Svarene på, hvad der kendetegner manglende forebyggelse af kriser og skandaler, er enslydende: Ledelse fungerer ikke, når ledelsen ikke opsøger medarbejdernes input og bekymringer eller spørger til deres oplevelser med ledelsen.

Mange ledere er overbeviste om, at de faktisk lytter til medarbejderne. På kurser har vi lært at lytte aktivt, inddrage og være sammen med medarbejderne. Problemet er blot, at det at lytte ikke er nok.

Når ledere ikke reagerer på ansattes signaler og tegn på, at noget er svært, går det for alvor galt. Udsættelse af håndtering af konflikter eller ’jeg tager mig af det senere-ledelse’ er bimlende alarmklokker i skandalesagernes indre logikker.

Medarbejderne forventer at se handlinger og reaktioner på det, de – ofte med en vis uro for mulige konsekvenser – har valgt at tage op og finder vigtigt at få drøftet.

At lytte og reagere hænger sammen – og det handler derfor om at vende tilbage og sige, hvad ledelsen valgte at stille op med det, der blev lyttet til. At lytte og reagere er ikke det samme som, at man så er forpligtet til at imødekomme, hvad der ytres ønske om. Men det er som minimum at vise, at man har taget det alvorligt og forholdt sig til det. 

Hvor ledelsen lytter, opsøger bøvl og reagerer på det, som medarbejderne siger. Sommetider med helt sagte stemmer, længe inden krisen rammer. Det er vejen frem.

Mange er trætte af ledelsen – og af trivselsmålinger

I forbindelse med researchen til vores nye bog har vi fået lavet en repræsentativ Voxmeter-spørgeundersøgelse af danske lønmodtageres oplevelse af trivsel på arbejdspladsen. Næsten en fjerdedel af de adspurgte (24 procent) siger, at de er trætte af ledelsen på deres arbejdsplads, og næsten lige så mange siger, at de bliver følelsesmæssigt udmattede af at gå på arbejde (23 procent).

Den slags skal vi blive meget bedre til at opfange. Det er ikke nok, at trivsel kun kommer på dagsordenen på særlige HR-faciliterede møder om den slags, når det er blevet den tid på året, hvor der står ’Opfølgning på APV-målingen’ i organisationens årshjul. 

Vores undersøgelse viser, at næsten hver tredje medarbejder mener, at trivselsundersøgelser som for eksempel APV-undersøgelser ikke giver værdi på deres arbejdsplads.

Som rådgivere i organisationer, hvor krisen lurer eller er brudt ud, oplever vi alt for ofte, at arbejdet med at sikre resiliens og et godt psykisk arbejdsmiljø er fuldstændigt afkoblet fra de mange interne og eksterne forhold, der presser sig på og påvirker trivslen i hverdagen i organisationen. Det går ikke.

De mange skandalesager om dårligt arbejdsmiljø og dårlig ledelse på tværs af brancher vidner om, at organisationerne ikke får placeret arbejdet med trivsel i hjertet af det strategiske udviklingsarbejde.

Dette ellers afgørende arbejde bor alt for ofte i en sidevogn, et godt stykke væk fra motoren, der driver organisationen, og det er opskriften på, at det går galt.

Vores erfaring er, at netop de organisationer, som lykkes med at navigere uden om klager, arbejdsnedlæggelser og whistleblowersager, er de organisationer, hvor ledelsen reelt har trivsel som et strategisk pejlemærke og formår at tage medarbejdernes kritiske ytringer alvorligt.

Hvor ledelsen lytter, opsøger bøvl og reagerer på det, som medarbejderne siger. Sommetider med helt sagte stemmer, længe inden krisen rammer. Det er vejen frem.