Både private og offentlige organisationer oplever udfordringer med stress, arbejdsulykker og fastholdelse af medarbejdere. Forståeligt nok griber ledere derfor ofte til de mange forskellige typer af redskaber på markedet, som lover adgang til det guddommelige rige af lavt sygefravær, højt engagement og nul arbejdsulykker.

I mange år har kurser, ekstern konsulentbistand og fyraftensmøder været de gængse redskaber i værktøjskassen. Men inden for de seneste år er der udviklet en lang række digitale teknologier – stærkt båret frem af AI – som i forskellige former har det tilsyneladende ædle formål at forebygge ulykker, mistrivsel og stress. So what’s not to like?

Inden vi svarer på det spørgsmål, så lad os lige runde nogle eksempler på teknologierne:

• Der er chippen, der lader lederne vide, hvis en håndværker bevæger sig rundt uden sikkerhedshjelm.
• Der er it-systemet, som registrerer medarbejdernes tastehastighed og giver ledelsen besked, hvis den falder – fordi det kan tolkes som et udtryk for faldende engagement.
• Og der er chippen, der registrerer, om der sidder nogen ved skrivebordet.

ADD-projektet (Algoritmer, Data og Demokrati), som har været omtalt i Mandag Morgen, viser, at denne form for dataindsamling om medarbejderne også finder sted på danske arbejdspladser.

Problemet med disse teknologier er, at de ofte kommer iklædt argumentet om, at sikkerheds- og sundhedsmonitoreringen – eller overvågningen – er for medarbejdernes og virksomhedens bedste. For hvordan skal ledelsen kunne handle på et problem, hvis de ikke kender til det? Derfor må lederen have så meget viden som muligt, lyder argumentet.

"Det skal være mennesker, der styrer teknologien – ikke omvendt."

I en ny, videnskabelig artikel har vi sat fokus på, hvordan nye, smarte teknologier kan rumme fordele for medarbejderes trivsel og sikkerhed. Men i artiklen er det også tydeligt, at især ledelsen, tillidsvalgte og indkøbere af ny teknologi skal være langt mere bevidste og kritiske i forhold til de potentielt negative konsekvenser, som kommer ind ad bagdøren, når man inviterer teknologien indenfor. 

I det følgende udfolder vi tre vigtige konsekvenser ved ulykkes- og sundhedsteknologier, som du skal være opmærksom på. Vi præsenterer derefter syv spørgsmål, som ledere, tillidsvalgte og medarbejdere bør drøfte forud for indkøb og implementering af nye sikkerheds- og sundhedsteknologier:

1. Teknologi kan føre til følelsen af overvågning og manglende tillid og indflydelse 

En række internationale studier viser, at omfattende monitorering af medarbejdernes arbejde indeholder en risiko for, at medarbejderne oplever det som mistillid til deres motivation og faglighed.

Derudover viser vores analyser, at disse teknologier kan have den negative følgevirkning, at medarbejderne oplever at miste indflydelse på, hvordan arbejdet skal udføres, og hvordan faglige beslutninger tages. Både oplevelsen af mistillid og mistet indflydelse er alvorlige risikofaktorer for mistrivsel på arbejdet.

2. Ingen åben samtale om fordele og ulemper

Vores analyser viser, at det kan være vanskeligt for medarbejdere at stille kritiske spørgsmål til de nye teknologier. Der kan nemlig være en opfattelse af, at hvis du ikke har noget at skjule, og du i øvrigt udviser den adfærd, som du er blevet instrueret i, så kan du ikke have noget imod teknologierne.

Dermed mister man let den legitime samtale på arbejdspladsen om fordele og ulemper ved denne type monitorering. Det kan føre til usikkerhed og stress. Ikke mindst fordi det kan være så vanskeligt at tale om.

3. Medarbejderne er ikke i tilstrækkelig grad involveret

Den tredje udfordring handler om, hvordan data fra monitoreringen og overvågningen anvendes. Forskningen viser, at analyser af overvågningsdata ofte anvendes til også at lede efter muligheder for effektivisering parallelt med arbejdsmiljømæssige formål.

Det kan sikkert være en fornuftig idé. Men en række internationale studier fra blandt andet ældrepleje, finansverdenen og platformsarbejde viser, at effektiviseringen ofte sker ud fra relativt snævre forståelser af, hvilke opgaver der giver værdi, og hvilke der ikke gør. Med andre ord: Vi tæller det, der kan måles, men ikke nødvendigvis det, der tæller i den samlede arbejdsproces.

Et eksempel fra banksektoren viste, hvordan KPI’er kom til at handle om, hvor mange lån medarbejderne fik lavet, frem for kvaliteten af samtalen og kundevurderingsprocessen. Bredt set kan dette være med til at reducere medarbejdernes oplevelse af mening og forskyde motivation fra at være indre til at være ydre.

Start samtalen med syv etiske spørgsmål

I eksisterende studier af overvågning til arbejdsmiljøformål ser vi, at ledelsen ofte har glemt at involvere medarbejdere i at analysere konsekvenserne og relevansen af de nye teknologier. At sikre involvering er afgørende for at implementere nye teknologier på måder, så de ikke skader arbejdsmiljøet, mere end de gavner. Men samtalen er ikke nem. 

Derfor har vi med afsæt i forskningen udviklet syv etiske spørgsmål, man som leder, tillidsvalgt og medarbejder kan anvende til at kortlægge betydningerne af nye teknologier i organisationen:

1. Hvilke formål forbinder I med teknologien? Det er et centralt etisk perspektiv, særligt når man taler om arbejdsmiljøteknologier, at ledelsen har klare formål med anvendelsen. Det klare formål bliver også en god målestok for at evaluere teknologien på sigt.

2. Hvordan kan den konkrete teknologi anvendes som princip for almen praksis? Drøft, hvordan teknologien bør kunne anvendes i alle dele af organisationen, uden at det fører til nogle af de negative arbejdsmiljøkonsekvenser nævnt tidligere. Det kan for eksempel være et etisk problem, hvis det kun er nogle grupper, der overvåges, mens andre undtages.

3. Hvem tager teknologien hånd om? Når vi implementerer teknologier, der samler data om mennesker, kan det potentielt påvirke deres liv. Derfor er det en etisk udfordring at tage hånd om dem samtidig. Derfor: Drøft, hvem teknologien vil påvirke, og om I har husket at involvere disse mennesker i, hvilke data der bliver indsamlet, og til hvilket formål, så I ikke gør det imod deres viden og vilje.

4. Hvilke fordele og ulemper ved teknologien kan kortlægges? Reflekter over positive og negative aspekter ud fra de umiddelbare forestillinger og det eksisterende kendskab til, hvordan den type af teknologi, I vil implementere, har virket i andre sammenhænge.

5. Hvilke nye muligheder vil opstå, når I er i gang med at anvende teknologien? Anvend jeres kendskab til virksomhedens kultur, produktionsprocesser og –logikker. Tænk og diskuter fremad, og se på, hvilke andre formål teknologien eventuelt vil kunne anvendes til, når den først er implementeret.

6. Hvordan vil teknologien påvirke magtforhold i organisationen? Overvej, hvad det betyder, at nogen vil komme til at sidde og behandle andres data. Og hvad det betyder, hvis I har tænkt jer at standardisere nogle opgaver – vil det tage indflydelse fra medarbejderne? Har I inddraget medarbejderne i brugen af teknologien, så de fastholder noget indflydelse på proces og mål?

7. Hvordan ville du opleve det, hvis samme teknologi blev brugt på dig, leder? Ville du være interesseret i det? Hvilke tanker ville det sætte i gang hos dig selv? Det er nemlig et godt etisk princip, at man ikke bør udøve magt over andre, som man ikke ønsker udøvet over sig selv.

Når svarene på denne kortlægning er nedskrevet, giver det jer langt bedre mulighed for at træffe tilvalg og fravalg om nye teknologer, ligesom implementeringen kan forbedres. På den måde kan man have et løbende blik på de etiske aspekter og sikre sig, at man hele tiden fastholder det gode arbejdsmiljø med mennesket i fokus – også i fremtiden.

Det skal være mennesker, der styrer teknologien – ikke omvendt.