I hjertet af vores offentlige institutioner som skoler, dagpleje, ældrecentre og visse steder i sundhedssektoren findes et dynamisk lag af helt centrale ledere, der skaber betingelserne for den service, vi oplever som borgere.

De står i velfærdssamfundets frontlinje, meget bogstaveligt talt. De befinder sig dagligt i brændpunktet mellem behovet for at finde nye innovative veje med færre ressourcer og mangel på arbejdskraft og så den umiddelbare håndtering af både jordnære og komplekse driftsopgaver.

Disse ledere med personaleansvar – i det offentlige fagsprog betegnet som niveau 3-ledere – er helt afgørende for at drive kernefunktionerne i landets kommuner og regioner.

Den begrænsede tid til innovation skaber paradoksalt nok en situation, hvor ledere må tænke kreativt og handle hurtigt for at klare sig igennem de udfordringer, de står overfor.

Niveau 3-lederne står over for en særlig kompleksitet, da de både skal motivere og administrere deres medarbejdere, sikre, at alle politikker og procedurer overholdes, og samtidig være forandringsagenter, der kan tilpasse sig og reagere på den konstante strøm af nye krav og udfordringer. 

Deres rolle kræver en dyb forståelse af menneskelige relatio­ner og organisatorisk dynamik, samtidig med at de skal bevare et klart fokus på institu­tionens langsigtede mål og den daglige drift. De er presset mellem medarbejdernes forventninger til jobbet og borgernes forventninger til service. 

Ledelse i en mangelsituation

Lyder det krævende? Det er det. Men vi er i Velfærdsdanmark helt afhængige af deres ledelsesindsats, og der er udsigt til, at den type job bliver endnu mere krævende fremover. Derfor skal vi have særlig opmærksomhed på denne gruppe ledere. Manglen på ressourcer til velfærd de kommende år handler ikke alene om penge, men også om manglende arbejdskraft.

Væksthus for Ledelse, der er et samarbejde mellem KL, Danske Regioner og Forhandlingsfællesskabet, står bag projektet ‘Hvordan leder man i en mangelsituation?’ Tænketanken Mandag Morgen har i samarbejde med en projektgruppe gennemført analysearbejdet i projektet. Resultaterne foreligger nu, og de danner baggrund for indsigterne og tallene i denne artikel. 

Lederne oplever en konstant balancegang mellem drift og udvikling. Selvom dagligdagens pres ofte tvinger dem til at fokusere på det operationelle, er der en tydelig erkendelse af behovet for strategisk ledelse, innovation og langsigtet planlægning. Mange ledere føler dog, at tiden til at tænke nyt og udvikle organisationen bliver klemt af de umiddelbare behov.

Personaleledelse og administration er de to hovedopgaver, som niveau 3-lederne bruger det meste af deres tid på, viser vores undersøgelse blandt 269 ledere på dette niveau. Mere end halvdelen af niveau 3-lederne bruger mere end 20 procent af deres arbejdstid på henholdsvis ‘personaleledelse’ og ‘administration’. Modsat svarer over halvdelen af niveau 3-lederne, at de kun bruger mellem nul og ti procent af deres arbejdstid på blandt andet udvikling og innovation.

Fokus på trivsel og fastholdelse

Medarbejdertrivsel og fastholdelse er blandt de mest presserende emner for de offentlige ledere. Mange af dem arbejder aktivt på at skabe et arbejdsmiljø, hvor medarbejderne føler sig værdsat og støttet. Det kræver både ledelsesmæssige tilpasninger og en forståelse af medarbejdernes individuelle behov. Ledere, der formår at skabe en kultur med fokus på åbenhed, dialog og tillid, oplever ofte bedre resultater, når det gælder fastholdelse af medarbejdere.

Selvom mange ledere ser digitalisering som en vej til at effektivisere arbejdet, er der også en erkendelse af, at digital omstilling kan være en udfordring i sig selv. Det kræver ressourcer og tid at implementere nye systemer, og det er ikke altid, at de nødvendige kompetencer er til stede i organisationen. Alligevel er det en klar holdning blandt lederne, at digitalisering er uundgåelig, og at det er afgørende for at kunne levere på de høje forventninger, der stilles til den offentlige sektor.

Vores undersøgelse viser, at tværgående samarbejde er en afgørende faktor for succes i den offentlige ledelse. Ledere, der formår at skabe stærke samarbejdsrelationer på tværs af afdelinger og niveauer, oplever ofte, at de kan løse problemer mere effektivt. Det kræver en åbenhed over for at dele viden og ressourcer samt en villighed til at udfordre de traditionelle hierarkier. Tværgående samarbejde giver mulighed for at udnytte den samlede kapacitet i organisationen bedre og skabe mere sammenhængende løsninger på komplekse udfordringer.

Spontan innovation

Der er en tilsyneladende modsætning mellem analysen af ledernes tidsforbrug, der viser, at de bruger meget lidt tid på innovation og udvikling, og så indsigterne fra vores dybdeinterview, som viser deres konkrete kreativitet og innovative løsninger. Denne tilsyneladende konflikt kan forklares ved at dykke dybere ned i, hvordan ledelse udføres i praksis under pres og med begrænsede ressourcer.

De daglige udfordringer og ressourceknapheden tvinger lederne til at være innovative på en meget konkret og pragmatisk måde. Deres kreativitet bliver en nødvendig overlevelsesmekanisme, hvor de finder løsninger på problemerne inden for de rammer og med de ressourcer, de har til rådighed.

I dybdeinterviewene beskrives denne kreativitet ikke som en del af en struktureret innovationsproces, men snarere som spontane, nødvendige handlinger, der sikrer, at driften kan fortsætte, og at medarbejderne kan fastholdes. Det handler om at være innovativ på stedet – at finde små, men effektive måder at forbedre arbejdsgangene, tilpasse ledelsesstilen eller skabe trivsel, selv når tiden er knap.

Med andre ord: Den begrænsede tid til innovation skaber paradoksalt nok en situation, hvor ledere må tænke kreativt og handle hurtigt for at klare sig igennem de udfordringer, de står overfor. Deres evne til at finde løsninger i øjeblikket er netop det, der gør dem i stand til at overleve og endda trives, på trods af de strukturelle begrænsninger, de arbejder under. Vi kan se, at de strukturelle barrierer og den daglige drift kræver en form for ‘kreativ overlevelse’, hvor ledelse handler om mere end bare at forvalte ressourcer – det handler om at omfavne kompleksiteten og skabe muligheder i begrænsningernes land.

Den form for kreativitet er ofte reaktiv, men der er også elementer af proaktiv ledelse, hvor de på trods af tidspres forsøger at implementere langsigtede løsninger som for eksempel nye strukturer for medarbejderinddragelse eller udvikling af nye metoder til fastholdelse.

Når vi ser frem mod 2030 i vores analyser, bliver det tydeligt, at lederrollen i den offentlige sektor vil kræve endnu mere fleksibilitet, kreativitet og evne til at navigere i kompleksitet.

Lederrollen i 2030

Når vi ser frem mod 2030 i vores analyser, bliver det tydeligt, at lederrollen i den offentlige sektor vil kræve endnu mere fleksibilitet, kreativitet og evne til at navigere i kompleksitet. Lederne skal balancere mellem at være meget mere nærværende ‘på gulvet’ i deres institutioner og afdelinger, skabe inklusion og være uddelegerende og samtidig i stand til at være i kontrol, finde nye og mere individuelle løsninger og leve op til borgernes stigende forventninger. Det indebærer en endnu større evne til at arbejde på tværs af organisatoriske siloer, skabe synergier mellem forskellige fagområder og udnytte digitale værktøjer til at forbedre effektiviteten uden at gå på kompromis med kvaliteten.

Ledelse i det offentlige bliver i stigende grad en balancekunst – hvor håndværket i dag handler om at sikre, at systemet ikke bryder sammen, mens kunststykket frem mod 2030 vil være at finde nye måder at udvikle systemet på, selv når ressourcerne er knappe og borgernes forventninger stigende.

Akut problemløsning – som ofte ikke registreres som formel innovation – er i virkeligheden en form for mikroinnovation, hvor ledere dagligt tilpasser og forbedrer processer for at opretholde effektiviteten. Disse erfaringer, opnået i nuet, danner grundlaget for den strategiske vision, som bliver afgørende, når ledere får mulighed for at tænke mere langsigtet. 

Denne form for ledelse, hvor innovation sker i små skridt og ofte uden de store fanfarer, bliver afgørende for, hvordan offentlige institutioner kan tilpasse sig de stigende krav og stadig knappe ressourcer, vi ser i horisonten.

Hvis fremtidens offentlige ledere skal kunne opfylde deres rolle som innovatorer, skal organisationerne rundt om dem også ændres. Der skal skabes plads til, at de kan tænke langsigtet, uden at den daglige drift lider.

Fra brandslukker til innovator

Når vi ser frem mod 2030, står det klart, at offentlige ledere vil skulle træde ud af rollen som brandslukker og i højere grad blive strategiske innovatorer, der ikke kun reagerer på problemer, men også proaktivt skaber nye muligheder. Den transition kræver dog, at ledere får den nødvendige tid og støtte til at udfolde deres kreative potentiale. 

Hvis fremtidens offentlige ledere skal kunne opfylde deres rolle som innovatorer, skal organisationerne rundt om dem også ændres. Der skal skabes plads til, at de kan tænke langsigtet, uden at den daglige drift lider – og her spiller ledelseskultur, organisatorisk struktur og politisk forståelse en afgørende rolle.

De ad hoc-løsninger, som dagens ledere udvikler under pres, skal ses som grundstenen for mere systematisk og bæredygtig innovation i fremtiden. Den udvikling kræver dog, at ledere også bliver bedre til at dele deres erfaringer og løsninger, så de kan inspirere og understøtte andre i lignende situationer.

Når vi ser på fremtidens krav til offentlige ledere, er det tydeligt, at ledelse vil blive betragtet som en kreativ udviklingsopgave – en disciplin, der ikke kun handler om at styre ressourcer og sikre, at systemer fungerer, men også om at skabe, tilpasse og innovere i en verden præget af konstant forandring. Ledere vil skulle balancere mellem at være pragmatiske problemknusere og visionære strateger – en dobbeltrolle, der kræver både mod, kreativitet og en dyb forståelse for de systemer, de opererer indenfor.

Med denne forståelse bliver det klart, at den offentlige leder i 2030 skal være meget mere end en administrator – de skal være arkitekter, der bygger nye strukturer, finder nye veje og konstant søger efter bedre måder at betjene samfundet på.

Deres evne til at omdanne dagens presserende udfordringer til morgendagens muligheder vil definere fremtidens velfærdssamfund.